Talento além do currículo: iniciativa, curiosidade e inteligência emocional ajudam a revelar profissionais de alto potencial

Em um mercado de trabalho em que currículos e experiências profissionais costumam ser os primeiros filtros nos processos de seleção e promoção, identificar talentos exige olhar para características que nem sempre aparecem no papel. Iniciativa, curiosidade, capacidade de adaptação, empatia e disposição para aprender podem revelar um potencial que a experiência profissional, sozinha, não consegue dimensionar.

Para Daniela Marques Medeiros, professora da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), uma das principais características a serem observadas é a iniciativa. Segundo ela, profissionais com atitude tendem a buscar respostas, fazer perguntas, tentar compreender problemas e procurar maneiras de melhorar. “Conhecimento técnico você consegue ensinar, mas vontade, interesse, disposição para aprender e para fazer acontecer são coisas muito mais difíceis de construir”, explica.

Na avaliação da professora, a identificação de talentos também depende da capacidade das empresas de criar situações em que diferentes competências possam aparecer. Reuniões formais de avaliação não são suficientes para conhecer todas as habilidades de um profissional. Dinâmicas, treinamentos, projetos diferentes, atividades de integração e outras iniciativas podem revelar competências que permanecem escondidas na rotina.

Até experiências desenvolvidas fora do ambiente profissional podem oferecer pistas importantes. Uma pessoa que organiza eventos no condomínio, administra as contas da família, participa de um projeto social, dá aulas, toca em uma banda ou desenvolve um trabalho paralelo pode estar exercitando, sem perceber, habilidades como liderança, organização, negociação e comunicação.

Curiosidade e empatia também ajudam a identificar potencial

No dia a dia, alguns comportamentos podem indicar que um profissional está preparado para assumir novas responsabilidades. Daniela destaca especialmente quatro características: inquietude, curiosidade, empatia e ambição – esta última entendida não apenas como desejo de ocupar cargos, mas como vontade de crescer, aprender e fazer melhor.

“O inquieto não faz uma coisa só porque ‘sempre foi assim’. Ele pergunta se não existe um jeito melhor”, afirma. Já a curiosidade leva o profissional a buscar uma compreensão mais ampla da organização, indo além das tarefas que executa diretamente.

A empatia, por sua vez, ganha importância quando se trata de identificar potenciais líderes. Para Daniela, a capacidade de lidar com pessoas é fundamental para quem pretende ocupar uma posição de liderança. Por isso, também é importante observar como o profissional se comporta quando não está sendo diretamente avaliado: se ajuda os colegas, compartilha conhecimento, assume os próprios erros e procura resolver problemas em vez de buscar culpados.

Nesse sentido, inteligência emocional, relacionamento interpessoal e capacidade de adaptação podem pesar tanto quanto, ou até mais do que a experiência acumulada. Um profissional tecnicamente excelente pode enfrentar dificuldades se não souber ouvir, lidar com frustrações, conviver com outras pessoas ou se adaptar a mudanças.

“Conhecimento técnico você ensina, atualiza, treina. Agora, respeito, convivência, inteligência emocional, capacidade de ouvir, de lidar com frustração e de se adaptar são coisas muito mais complexas”, avalia.

Baixo desempenho ou profissional no lugar errado?

Outro cuidado importante é não interpretar automaticamente um desempenho abaixo do esperado como falta de capacidade. Antes de rotular um funcionário como um profissional de baixo desempenho, o líder deve avaliar se as dificuldades aparecem em todas as atividades ou apenas em determinadas funções.

Uma pessoa criativa, por exemplo, pode ter dificuldades em uma rotina extremamente repetitiva, enquanto alguém com grande habilidade de relacionamento pode não apresentar seu melhor desempenho em uma atividade predominantemente individual.

Para Daniela, pequenas mudanças podem ajudar a revelar competências que estavam escondidas: participar de um projeto diferente, assumir outra responsabilidade ou se aproximar de uma área distinta são algumas possibilidades. Os chamados assessments, avaliações estruturadas de perfil e competências, também podem contribuir para esse processo.

Situações reais revelam mais do que respostas prontas

Na seleção ou no desenvolvimento interno, Daniela recomenda perguntas que levem o profissional a contar experiências concretas, em vez de apenas descrever suas qualidades. Questões sobre como resolveu um problema sem saber exatamente o que fazer, como reagiu ao perceber uma oportunidade de melhoria ou o que fez depois de cometer um erro podem revelar iniciativa, capacidade de aprendizado, responsabilidade e maturidade.

Dentro da empresa, a observação em situações diferentes também pode ser mais reveladora do que uma entrevista. Colocar o profissional em um projeto, pedir que apresente uma ideia, trabalhar com uma equipe diferente ou assumir uma pequena responsabilidade permite avaliar como ele transforma suas competências em comportamento.

Uma pergunta simples também pode ajudar a descobrir habilidades que normalmente não aparecem no currículo: “O que você sabe fazer muito bem e quase ninguém aqui sabe sobre você?”

Momentos de dificuldade são igualmente importantes nessa avaliação. Críticas, mudanças, conflitos e situações de pressão podem revelar como o profissional reage quando as condições deixam de ser favoráveis. Mais do que observar se a pessoa fica nervosa ou frustrada, que são reações naturais diante de situações difíceis, o líder deve analisar o que acontece depois: ela consegue se reorganizar, estabelecer prioridades e seguir em frente?

Para a professora, esses momentos podem revelar maturidade e resiliência, características importantes para o desenvolvimento profissional e para futuras posições de responsabilidade.

Os riscos de criar um “perfil ideal” de talento

Entre os erros mais comuns na avaliação de potencial está a ideia de que um profissional excelente em determinada função necessariamente será bom em outra. Um exemplo recorrente é a promoção de um especialista técnico para uma posição de liderança apenas porque ele apresenta alto desempenho técnico.

Outro problema é valorizar excessivamente quem se comunica mais, aparece mais ou está mais próximo da liderança. Profissionais competentes e mais discretos podem acabar invisíveis nesse processo.

Por isso, Daniela alerta para o risco de criar um único modelo de talento. Nem todo líder precisa ser expansivo, assim como um profissional de alto potencial não precisa necessariamente ser competitivo. “As pessoas mostram competência de formas diferentes”, afirma.

Potencial precisa de oportunidade

Identificar um talento, porém, é apenas o primeiro passo. Para transformar potencial em resultado, a empresa precisa oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento. Projetos diferentes, maior autonomia, mentoria, acompanhamento de profissionais mais experientes, participação em decisões e contato com outras áreas podem ajudar nesse processo.

O desafio, segundo Daniela, deve vir acompanhado de suporte e feedback. Também é necessário oferecer perspectivas reais de crescimento. Aumentar continuamente as responsabilidades de alguém e, ao mesmo tempo, não criar possibilidades de evolução pode gerar frustração.

A professora reforça que talento não é uma característica completamente pronta ou definitiva. O ambiente, a liderança, as oportunidades e a segurança para experimentar também influenciam diretamente a forma como as competências aparecem.

“Tem gente que passa anos numa função parecendo mediana e, quando muda de área, de equipe ou de gestor, simplesmente aparece”, afirma. Da mesma forma, um profissional competente pode reduzir seu desempenho em um ambiente no qual tenha medo de errar, pouca autonomia ou não se sinta valorizado.

Para Daniela, cabe ao líder justamente ampliar esse olhar: “Uma das funções mais importantes de um líder é conseguir enxergar além do que a pessoa entrega hoje, porque às vezes o potencial já está ali, só nunca teve espaço para aparecer.”

Daniela Marques Medeiros é doutora em Psicologia pela Unesp de Assis e pós-graduada em Gestão de Pessoas pela FECAP. Professora assistente mestre, atua também como conteudista e tutora da disciplina Liderança e Gestão de Pessoas. Tem experiência docente e de pesquisa nas áreas de Liderança e Gestão de Pessoas, Diversidade e Inclusão e Psicologia Moral, além de formação complementar em Coaching e Programação Neurolinguística. É também pesquisadora sobre Diversidade e Inclusão.