Missão, visão, valores, programas de bem-estar, políticas de diversidade e modelos de trabalho flexível fazem parte do discurso de muitas empresas. Mas, na prática, a cultura organizacional pode ser bastante diferente daquela apresentada em documentos, campanhas internas e paredes dos escritórios. Para o professor de Gestão de Pessoas da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), Edson Siqueira, a diferença acontece porque a cultura de uma organização não é determinada apenas pelo que ela declara valorizar, mas principalmente pelo que recompensa, tolera e reproduz no cotidiano.
“A empresa pode escrever na parede ‘inovação, autonomia e colaboração’, mas, se o funcionário que erra é punido, se o gestor centraliza todas as decisões e se quem questiona não é bem-visto, a cultura percebida será outra”, afirma Siqueira.
Para o docente, a cultura organizacional possui diferentes camadas: há aquilo que conseguimos observar no dia a dia, como comportamentos e práticas; há os valores que a empresa declara, presentes em sua missão, visão e princípios; e existe uma camada mais profunda, formada pelas crenças e pressupostos que efetivamente orientam a maneira como as pessoas agem.
É justamente nessa diferença entre o que a empresa declara e o que os funcionários vivenciam que aparecem os principais sinais de incoerência cultural. Para identificar o que uma organização realmente valoriza, é preciso observar quem é promovido, quem é reconhecido, quem recebe bônus e, principalmente, quais comportamentos são tolerados quando alguém entrega resultados.
“A cultura verdadeira aparece nas decisões e nas práticas cotidianas. Uma empresa pode dizer que colaboração é um de seus principais valores, mas, se 100% do bônus depende do desempenho individual, na prática o sistema está ensinando que competir individualmente é mais importante do que colaborar”, explica.
Para o professor, a cultura praticada tende a prevalecer sobre a cultura anunciada porque é por meio da experiência cotidiana que os funcionários aprendem como a organização realmente funciona. “Quando existe conflito entre a cultura anunciada e a cultura praticada, qual delas vence? A praticada. Porque é pela experiência cotidiana que o funcionário aprende como aquela organização realmente funciona”, afirma.
RH pode influenciar, mas não muda a cultura sozinho
Nesse processo, a área de Recursos Humanos — ou Gestão de Pessoas, possui papel estratégico, mas não consegue promover uma transformação cultural de maneira isolada. Recrutamento, onboarding, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração, promoção, desenvolvimento de lideranças e critérios de desligamento são alguns dos mecanismos pelos quais a área transmite mensagens sobre os comportamentos valorizados pela organização.
O alcance, porém, é limitado quando as decisões da alta administração e das lideranças caminham em outra direção. “Não adianta a Gestão de Pessoas desenvolver um excelente programa de liderança colaborativa se a direção continuar promovendo gestores centralizadores porque eles ‘entregam resultado’”, diz Siqueira.
Por isso, a transformação cultural precisa envolver toda a organização, especialmente a alta liderança. O gestor imediato, nesse cenário, assume uma posição central, já que é por meio dele que muitos funcionários experimentam concretamente a cultura da empresa: é o gestor quem distribui tarefas, dá feedback, reconhece, cobra, permite autonomia e reage aos erros.
Uma liderança incoerente, portanto, pode enfraquecer até mesmo iniciativas de RH tecnicamente bem estruturadas. Uma empresa pode defender inovação, autonomia, colaboração e agilidade, mas transmitir a mensagem oposta quando gestores centralizam decisões, punem erros ou promovem apenas profissionais que concordam com eles.
Benefícios não compensam uma liderança tóxica
Outro equívoco apontado pelo professor é associar automaticamente políticas modernas de benefícios a uma cultura organizacional saudável. Trabalho híbrido, programas de diversidade, ações de saúde mental, benefícios e uma boa estrutura física podem melhorar a experiência do funcionário, mas não eliminam problemas relacionados à liderança e ao ambiente de trabalho.
“Uma empresa pode oferecer trabalho híbrido, benefícios, programas de diversidade, ações de saúde mental e uma excelente estrutura física e, ao mesmo tempo, ter gestores que humilham pessoas, não aceitam questionamentos, centralizam decisões ou criam um ambiente de medo”, afirma.
Nesse contexto, um dos aspectos mais importantes para avaliar a qualidade da cultura organizacional é o grau de segurança que os funcionários sentem para questionar, discordar, fazer perguntas e apontar problemas sem medo de retaliações. Um ambiente saudável não significa ausência de cobrança por resultados, mas a existência de relações profissionais baseadas em respeito e dignidade. “Humanizar não significa deixar de cobrar resultados. Significa tratar as pessoas com dignidade, permitindo inclusive discordância, perguntas e erros sem humilhação”, explica Siqueira.
O professor também aponta que a implementação da NR 01 pode contribuir para identificar falhas relacionadas a atitudes e comportamentos da gestão. Por se tratar de uma exigência recente, com obrigatoriedade a partir de 2026, nem todas as empresas ainda utilizam esse instrumento para avaliar e enfrentar esse tipo de problema.
Funcionários testam a coerência das iniciativas no cotidiano
A percepção dos funcionários também é um importante indicador de credibilidade das iniciativas internas. Se uma empresa afirma que seus funcionários têm voz, por exemplo, a coerência será testada quando alguém discordar de um gestor. Se diz valorizar diversidade, a prática será observada na composição das posições de liderança. Da mesma forma, um discurso de bem-estar perde força quando gestores mantêm cobranças e mensagens constantes fora do horário de trabalho. Ou seja, as pessoas observam o que acontece depois que uma campanha é lançada.
“Eu gosto de pensar que os funcionários fazem uma espécie de comparação permanente entre três coisas: o que a empresa fala, o que a liderança faz e o que acontece com quem age de determinada maneira”, afirma.
Para o professor, é justamente o alinhamento entre esses três elementos que confere credibilidade às iniciativas. Quando discurso, comportamento da liderança e consequências práticas estão alinhados, a cultura desejada ganha força. Quando não estão, a percepção de que determinada ação é apenas uma campanha interna tende a aparecer rapidamente.
Diagnóstico deve vir antes da solução
Na tentativa de mudar a cultura, um dos erros mais comuns é começar pela solução sem compreender a realidade existente. Siqueira defende que o diagnóstico deve preceder qualquer grande iniciativa de transformação. “Tentar mudar uma organização sem compreender sua cultura profunda é quase como reformar uma casa sem olhar a fundação”, compara.
Isso significa compreender hábitos, crenças, medos, relações de poder e experiências anteriores antes de estabelecer novas regras ou campanhas. O professor também alerta para o risco de interpretar toda resistência como falta de disposição para mudar. Segundo ele, a resistência pode estar relacionada ao medo, à perda de poder, à identidade, ao status, a experiências anteriores ou à falta de confiança — e, em determinadas situações, pode revelar problemas que a própria liderança ainda não identificou.
Outro ponto fundamental é a coerência dos incentivos. Pedir colaboração enquanto os sistemas de recompensa privilegiam exclusivamente resultados individuais, por exemplo, pode modificar o discurso, mas não necessariamente o comportamento.
Mudança cultural exige tempo e coerência
Apesar das dificuldades, Siqueira afirma que culturas organizacionais consolidadas podem ser transformadas. O processo, entretanto, não acontece por decreto ou de maneira rápida. O primeiro passo é reconhecer a distância entre a cultura existente e aquela que a organização pretende construir. A partir daí, é necessário identificar o que deve ser preservado, abandonado, fortalecido ou criado.
Uma transformação cultural exige criar um senso claro de necessidade de mudança, estabelecer uma visão compartilhada, envolver as lideranças, remover barreiras e demonstrar resultados ao longo do processo. Mais do que alterar regras, estruturas ou processos, é necessário fazer com que novos comportamentos sejam incorporados gradualmente à rotina da organização.
A transformação cultural também passa por uma mudança na maneira como os profissionais enxergam aspectos como aprendizagem, colaboração e inovação. Não basta determinar novos procedimentos: é preciso criar condições para que as pessoas incorporem novas formas de pensar e agir e percebam, na prática, que esses comportamentos passaram a fazer parte da maneira como a empresa funciona.
“Mudar cultura é possível, mas exige coerência durante bastante tempo. A nova cultura começa a existir quando as pessoas percebem que novos comportamentos deixaram de ser exceção e passaram a ser a maneira normal de trabalhar”, conclui.
Edson Siqueira é mestre em Administração, pós-graduado em Gestão de Recursos Humanos e graduado em Administração pela FECAP, onde atua como professor. Tem experiência nas áreas de Gestão de Pessoas, comportamento organizacional, liderança, psicologia, soft skills, análise e resolução de problemas e fundamentos de administração. Também atua como consultor de negócios, com experiência em estratégia, processos, gestão e desenvolvimento organizacional.
