Conflitos financeiros entre sócios de pequenas empresas nem sempre começam com grandes decisões ou problemas complexos. Muitas vezes, eles surgem de pequenas informalidades incorporadas à rotina do negócio, como um sócio que paga uma despesa da empresa com o cartão pessoal, outro que utiliza o cartão corporativo para uma despesa particular ou ainda a transferência de recursos próprios para cobrir uma necessidade momentânea de caixa. Quando essas operações não são formalizadas, podem se transformar em conflitos no futuro.
Para o professor Ahmed El Khatib, Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), o ponto central é estabelecer desde o início o que representa cada movimentação financeira entre os sócios e a empresa. “Se entrou dinheiro de um sócio, precisamos saber por que entrou e em que condições. Se saiu dinheiro para um sócio, precisamos saber a que título saiu”, explica. Segundo ele, o recurso pode representar pró-labore, distribuição de lucros, reembolso de despesas, devolução de valores emprestados ou outra operação devidamente justificada. O problema está na transferência sem uma definição clara sobre sua natureza.
Um exemplo é o de uma empresa com três sócios que enfrenta dificuldades financeiras. Um deles coloca R$ 100 mil do próprio bolso para manter salários e fornecedores em dia. Dois anos depois, quando solicita a devolução do dinheiro, os demais podem interpretar que o valor foi um aporte de capital, e não um empréstimo. Para Ahmed, o conflito não começa no momento da cobrança, mas na ausência de uma definição sobre a operação no dia em que o dinheiro foi transferido.
Separar patrimônio pessoal e empresarial
Outro ponto de atenção é a mistura entre as finanças dos sócios e as da empresa. O uso de recursos corporativos para despesas pessoais, assim como o pagamento de despesas empresariais com dinheiro dos proprietários, pode dificultar a compreensão sobre a real situação financeira do negócio.
A separação também é importante para evitar que o saldo disponível na conta bancária seja confundido com lucro ou dinheiro livre para distribuição. Uma empresa pode ter R$ 500 mil no banco e, ainda assim, parte desse valor estar comprometida com impostos, salários, fornecedores, financiamentos, investimentos ou capital de giro.
“Uma empresa pode apresentar lucro e enfrentar dificuldade de caixa; da mesma forma, pode possuir muito dinheiro momentaneamente na conta e não estar em uma situação econômica confortável”, afirma o professor.
Segundo o docente da FECAP, algumas regras básicas podem reduzir significativamente esse tipo de problema: estabelecer critérios para aportes dos sócios, retiradas, reembolsos, distribuição de resultados, despesas pessoais, empréstimos entre sócios e empresa e transações com partes relacionadas.
Transparência não significa excesso de burocracia
Quando um dos sócios concentra a gestão financeira, a recomendação não é necessariamente dividir todas as tarefas ou exigir que os demais participem de cada pagamento. O desafio está em evitar que a concentração operacional se transforme também em concentração da informação.
Para o professor, é possível preservar a autonomia de quem administra o financeiro e, ao mesmo tempo, garantir que os demais sócios tenham acesso às informações relevantes. Uma prestação de contas mensal, por exemplo, pode reunir indicadores como saldo inicial e final de caixa, faturamento, recebimentos, principais pagamentos, contas a receber e a pagar, dívida bancária, inadimplência, investimentos e retiradas dos sócios.
A lógica é substituir uma grande quantidade de documentos por informações que permitam compreender a situação econômica da empresa. “A prestação de contas eficiente não é aquela que produz maior volume de informação, mas aquela que permite que os demais sócios compreendam, em pouco tempo, quanto a empresa possui, quanto deve, quanto está gerando ou consumindo de caixa, quanto os proprietários estão retirando e quais acontecimentos relevantes ocorreram naquele período”, explica Ahmed.
Outra possibilidade é estabelecer diferentes níveis de acesso às contas bancárias. Um sócio pode, por exemplo, consultar saldos e extratos sem necessariamente ter autorização para realizar transferências. Dessa forma, o direito de conhecer a situação financeira da empresa não precisa ser confundido com o poder de movimentar seus recursos.
Matriz de alçadas ajuda a equilibrar autonomia e controle
Para evitar tanto a falta de controle quanto o excesso de aprovações, uma das ferramentas recomendadas é a matriz de alçadas. Trata-se de uma regra previamente definida que estabelece quem pode realizar determinados tipos de operação sozinho e a partir de qual valor ou situação é necessária uma segunda aprovação.
Os limites devem ser adaptados ao porte e à realidade de cada empresa. Além do valor, a regra deve considerar a natureza e a excepcionalidade da operação. Um pagamento de R$ 30 mil para um fornecedor habitual, previsto no orçamento e devidamente documentado, apresenta características diferentes de uma transferência do mesmo valor para uma empresa recém-criada pertencente a um familiar de um dos sócios.
Por isso, algumas operações podem exigir regras específicas independentemente do valor, como transações com partes relacionadas, empréstimos e garantias, aquisição ou venda de ativos relevantes, retiradas extraordinárias dos sócios, contratação de dívidas e despesas fora da atividade habitual.
El Khatib também destaca a importância da segregação de funções. Mesmo em empresas pequenas, é possível evitar que uma única pessoa concentre todas as etapas de uma operação relevante. O responsável pelo financeiro pode preparar pagamentos, um sócio autorizar operações acima de determinada alçada e a contabilidade realizar posteriormente a conciliação bancária.
Sinais de alerta exigem atenção
A criação de controles também permite identificar operações que fogem do padrão da empresa. Entre os sinais que merecem atenção estão pagamentos frequentes a pessoas físicas sem documentação clara, reembolsos recorrentes sem comprovantes, fornecedores recém-cadastrados que recebem valores elevados, transferências incomuns para sócios ou familiares, despesas incompatíveis com a atividade empresarial e pagamentos realizados sistematicamente abaixo dos limites de aprovação.
O professor ressalta, porém, que esses sinais não significam, isoladamente, que exista alguma irregularidade. Eles indicam apenas situações que precisam ser compreendidas antes de serem tratadas como parte normal da rotina.
Outro exemplo é o fracionamento de pagamentos para evitar uma regra de aprovação. Se a política determina dupla aprovação para operações acima de R$ 50 mil e são realizadas três transferências de R$ 20 mil para o mesmo fornecedor, cada pagamento individual está abaixo do limite, mas a operação econômica total chega a R$ 60 mil. Por isso, os controles precisam considerar a substância da operação, e não apenas o valor isolado de cada transferência.
Governança deve começar enquanto existe confiança
Para o especialista, a governança em pequenos negócios não precisa reproduzir a estrutura de grandes companhias. O objetivo é criar mecanismos proporcionais ao tamanho e ao risco da empresa, com regras que sejam compreensíveis e aplicáveis à rotina.
“A boa governança não começa quando surge a desconfiança; ela deveria começar justamente enquanto existe confiança”, afirma. A definição antecipada de regras reduz a necessidade de reconstruir anos depois o histórico de movimentações financeiras e decisões tomadas pelos sócios.
Na avaliação do professor, o controle pode funcionar justamente como um mecanismo de preservação da confiança. Com registros, documentos, critérios de aprovação e prestação de contas, diminui o espaço para interpretações diferentes sobre as mesmas operações.
“A melhor governança é aquela em que cada sócio conhece sua autonomia, compreende seus limites e sabe previamente quais decisões poderá tomar sozinho, quais precisará compartilhar e de quais deverá posteriormente prestar contas”, conclui.
O pesquisador: Ahmed Sameer El Khatib é Doutor em Finanças e Doutor em Educação, Mestre em Ciências Contábeis e Atuariais, graduado em Ciências Contábeis, Pós-doutor em Contabilidade e Pós-doutor em Administração. É graduando e doutorando em Psicologia Clínica. É professor e coordenador do Centro de Estudos em Finanças da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP) e professor adjunto de finanças da Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP).
