Programas de apoio psicológico, atividade física, palestras e ações de qualidade de vida se tornaram comuns nas empresas. Mas uma questão começa a ganhar espaço na gestão: oferecer benefícios é suficiente quando as próprias condições de trabalho continuam produzindo desgaste?
Artigo publicado pela Harvard Business Review aponta justamente essa limitação. Segundo os autores, embora os investimentos corporativos em bem-estar tenham crescido, os resultados não avançaram na mesma proporção. Uma das explicações é que muitas iniciativas se concentram no indivíduo e pouco nas características do próprio ambiente de trabalho.
Uma análise de 228 estudos conduzida por pesquisadores de Stanford e Harvard reforça essa discussão. A insegurança no emprego esteve associada a uma probabilidade aproximadamente 50% maior de relato de problemas de saúde, enquanto jornadas prolongadas estiveram associadas a aumento de quase 20% na mortalidade. Os estudos analisados são observacionais e, portanto, identificam associações, mas não permitem concluir isoladamente relações diretas de causa e efeito.
Para Leonardo Fabris Lugoboni, professor e pesquisador da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP), essas evidências ampliam a discussão sobre saúde mental nas organizações. “Oferecer apoio psicológico ou programas de bem-estar é importante, mas isso não substitui a análise das condições de trabalho. Se o problema está relacionado à carga de trabalho, às metas, à jornada ou à forma de organizar as atividades, é também sobre esses fatores que a gestão precisa atuar.”
Empresas começam a olhar para os riscos psicossociais
Relatórios corporativos mostram que algumas organizações já incorporam essa discussão aos seus mecanismos de gestão. Em uma pesquisa realizada no âmbito do SomoS, programa de extensão universitária da FECAP, foram analisados 53 relatórios de sustentabilidade relativos a 2024 de empresas listadas na B3. A análise mostrou que, entre as empresas que mencionam riscos psicossociais, também aparecem com maior frequência iniciativas de saúde mental e indicadores relacionados ao tema, como número de atendimentos psicológicos ou afastamentos associados a transtornos psicológicos.
A VLI informa em seu Relatório de Sustentabilidade 2024 que realiza rotineiramente o monitoramento do nível de estresse dos empregados por meio de uma plataforma on-line. Dependendo das respostas, uma assistente social externa entra em contato com o profissional para oferecer apoio e orientar possíveis encaminhamentos. A companhia também afirma ter iniciado, em 2024, um diagnóstico estruturado do ambiente psicossocial e dos riscos associados, utilizado como base para estratégias, treinamentos e ações práticas.
Na BASF, o Relatório Anual e de Sustentabilidade 2024 registra a utilização de um “termômetro de saúde emocional”, baseado no questionário SRQ-20, para monitorar níveis de estresse entre os colaboradores e orientar ações voltadas à saúde mental.
O Grupo Fleury também informa, em seu Relatório de Sustentabilidade 2024, que mantém um Serviço de Psicologia com apoio individual e coletivo aos colaboradores e treinamentos sobre estresse ocupacional, assédio e sobrecarga de trabalho.
Para Lugoboni, os exemplos indicam uma mudança importante. “A evolução acontece quando a empresa deixa de perguntar apenas quais benefícios oferece e passa a perguntar quais fatores do trabalho podem estar produzindo risco. Essa é uma mudança de lógica: de assistência para gestão.”
O problema nem sempre está apenas no indivíduo
Augusto Dutra Galery, professor da FECAP e pesquisador nas áreas de Psicologia Social e do Trabalho, destaca que a saúde mental não pode ser analisada separadamente do contexto em que as pessoas trabalham. “Quando discutimos saúde mental no trabalho, precisamos olhar para além do indivíduo. A forma como o trabalho é organizado, o grau de autonomia, as relações estabelecidas e as condições em que as pessoas executam suas atividades também precisam fazer parte da análise.”
Essa perspectiva ajuda a compreender por que programas de bem-estar podem produzir resultados limitados quando as condições que geram o desgaste permanecem inalteradas. “Existe um risco de individualizar um problema que pode ter origem organizacional. Não é suficiente ensinar o trabalhador a lidar melhor com o estresse sem investigar quais características do trabalho contribuem para produzi-lo”, afirma Galery.
Gestão cotidiana também influencia a saúde
A discussão ganhou ainda mais relevância com a inclusão expressa dos fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais previsto pela NR-1. Metas, volume de trabalho, dimensionamento das equipes, jornadas prolongadas, autonomia e relações com a liderança passam a merecer atenção quando podem representar riscos aos trabalhadores.
Para Lugoboni, isso aproxima áreas que nem sempre atuaram de forma integrada. “Saúde mental deixa de ser um assunto restrito ao RH. Se uma área define metas incompatíveis com os recursos disponíveis ou mantém continuamente uma equipe abaixo da capacidade necessária, existe uma decisão gerencial por trás daquele risco.”
Isso não significa abandonar os programas de bem-estar. O desafio é evitar que eles sejam tratados como resposta principal para problemas cuja origem está na própria organização do trabalho.
Outro desafio está na forma de medir resultados
Contabilizar participantes de palestras, atendimentos psicológicos ou adesão a benefícios ajuda a medir alcance, mas não necessariamente mostra se as condições que geram desgaste foram reduzidas. Indicadores relacionados a absenteísmo, afastamentos, rotatividade, horas extras, percepção de sobrecarga e clima organizacional podem contribuir para uma visão mais ampla, desde que interpretados de acordo com as características de cada organização.
“O indicador mais importante não é necessariamente quantas ações a empresa ofereceu. É saber se as condições que estavam produzindo desgaste melhoraram depois da intervenção”, explica Lugoboni.
Galery completa: “É aí que está a importância das políticas públicas de trabalho que levaram às modificações na NR-1. A norma passa a ser uma referência para as empresas sobre o que observar e medir na gestão dos fatores de riscos psicossociais.”
O desafio para as organizações, portanto, é avançar de uma lógica baseada predominantemente na oferta de benefícios para outra capaz de identificar, acompanhar e reduzir fatores relacionados ao próprio trabalho.
Os especialistas
Leonardo Fabris Lugoboni é doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). É professor da graduação e do Mestrado da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP) e atua como pesquisador e consultor nas áreas de estratégia, indicadores de desempenho e governança corporativa.
Augusto Dutra Galery é psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) e doutor e pós-doutor em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade de São Paulo (USP). É professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP) e atua nas áreas de Psicologia Social, Psicologia do Trabalho e Psicossociologia, com pesquisas relacionadas às relações de trabalho, saúde mental e contexto organizacional.
Referências
Croft, J., Parks, A., & Whillans, A. (2024, 18 de outubro). Why workplace well-being programs don’t achieve better outcomes. Harvard Business Review.
Goh, J., Pfeffer, J., & Zenios, S. A. (2015). Workplace stressors & health outcomes: Health policy for the workplace. Behavioral Science & Policy, 1(1), 43–52.
BASF. (2025). Relatório Anual e de Sustentabilidade 2024.
Grupo Fleury. (2025). Relatório de Sustentabilidade 2024.
VLI. (2025). Relatório de Sustentabilidade 2024.
Tags: Saúde Mental, NR-1, Gestão de Riscos, Gestão de Pessoas, Indicadores, Bem-estar, Governança Corporativa
