Artigo publicado originalmente na Finanças FECAP: Revista do Instituto de Finanças FECAP, produzida semestralmente pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).

Na edição número três da Revista Finanças FECAP, ainda em 2019, tive a honra de apresentar um artigo sobre o tema Blockchain na área Contábil. Desde então, a tecnologia (famosa pelas criptomoedas, mas não restrita a elas) vem cumprindo o “prometido”, se consolidando não apenas no ambiente corporativo, mas também na área pública, com iniciativas, entre outros exemplos, nas questões administrativas do Comércio Exterior (conforme Decreto nº 10.550, de novembro de 2020). 

Outra tecnologia já bastante disseminada, mas cujo potencial impacto nas rotinas organizacionais ainda não está claro para muitos profissionais, é a Inteligência Artificial. Para delimitar a discussão sob uma perspectiva prática, neste artigo apresento os desdobramentos da tecnologia especificamente na área tributária.    

É inegável a capacidade da Inteligência Artificial para transformar processos de preparação e análise de informações contábeis e fiscais. No caso brasileiro, uma referência no mundo todo em digitalização dessas informações pela implementação do Sistema Público de Escrituração Digital – SPED, o potencial é ainda maior. Contudo, quando se observa o estudo Doing Business 2020, promovido pelo Banco Mundial, o cenário atual ainda é tenebroso: o Brasil figura como o pior país para pagamento de tributos, com média anual de 1.500 horas dedicadas anualmente apenas para processar o pagamento de impostos, contra 317 horas em média nos países da América Latina e 158 horas nos países da OCDE. 

Isso acontece porque, se a digitalização das informações contábeis e tributárias no Brasil tornou alguns processos mais simples, pela adoção do paperless, por outro lado aumentou a “fome” do Fisco por mais dados das empresas. Mais dados solicitados significa maior esforço para geração das informações, impactando no incremento de custos e, principalmente, maior risco pela não conformidade tributária. 

Já que a derradeira solução para o problema não sai do “campo das ideias” dos governantes – uma Reforma Tributária “de verdade”, que poderia reduzir custos e mitigar riscos tributários – as organizações passaram a dar maior atenção às oportunidades de automatização da geração e análise das informações tributárias, contando com o avanço da Inteligência Artificial – IA na área. A IA é uma aliada para o gerenciamento e análise de dados, automatizando num primeiro momento rotinas repetitivas e, depois, o processo analítico, tudo via algoritmos e padrões de comportamento. No entanto, o fator humano ainda é decisivo para o sucesso das implementações de IA nas organizações, especialmente no que se refere ao uso adequado pelos profissionais da área tributária, como mostrarei adiante.  

Desde a década de 50, especialmente com as contribuições do famoso cientista Alan Turing, as implicações práticas da IA são objeto de estudos e desenvolvimentos empresariais. Mas nos últimos anos, o aprimoramento tecnológico e a exploração comercial da tecnologia, contando com o avanço de técnicas de machine learning ou deep learning (modelos matemáticos de previsão), massificou o uso da IA, tornando o hábito de utilizar um navegador GPS para chegar ao destino ou um Chatbot no SAC da empresa, tão corriqueiros quanto o pagamento de tributos. Mas, para muitas pessoas e organizações, o apoio pode virar uma dependência: algumas pessoas já não sabem andar pela cidade sem um GPS, e em algumas empresas o cliente não consegue conversar com um funcionário – somente com uma máquina. Esse comportamento “disfuncional” não é culpa do robô, mas do homem. 

O dilema, quando atribuído à área tributária, revela o seguinte posicionamento: com a massificação das implementações de tecnologias nas rotinas fiscais, os executivos devem priorizar a análise da relação de causa e efeito homem-máquina, buscando entender a aceitação ou dependência da tecnologia. Em outras palavras: se muitos profissionais têm dificuldade para entender e aceitar a aplicação da IA em suas rotinas, outros podem exercer uma confiança exagerada na nova tecnologia. Imagine um jovem que, diante da indagação do pai sobre seu estudo, responde: “não preciso estudar sobre isso porque o Google oferece a resposta”. Ou o viajante que, confiando cegamente no navegador GPS, não percebe que o trajeto sugerido é perigoso ou incorreto. 

É nesse aspecto que os argumentos a favor do discurso do “homem não ser substituído pela máquina” ganham força. Alguns pesquisadores (Sutton, Arnold & Holt, 2018) sugerem que, em um ambiente organizacional, mesmo que o profissional faça a opção por considerar a sugestão da IA, é necessário que ele possa enxergar o valor da escolha, de forma que ele reconheça que sua experiência, por sua especialidade ou familiaridade em relação à tarefa, é válida no processo. Ou seja, um convívio “harmonioso” com a IA tem relação com: 

1. a experiência do profissional; 

1. a especialidade da tarefa; 

1. a familiaridade com a tecnologia. 

Na área tributária, a experiência profissional envolve a junção das áreas contábil e jurídica, o que pode ser muitas vezes harmonioso e, em outras, conflituoso. Isso pode ser observado pela própria dinâmica do processo de planejamento tributário nas empresas: ora técnico, baseado estritamente em simulações tributárias (escolher o melhor regime tributário entre o Simples e o Lucro Presumido, por exemplo), ora subjetivo, baseado no julgamento e interpretação das leis (também conhecido como contencioso tributário, por exemplo, discutindo um crédito fiscal negado pelo Fisco). Quanto mais “estruturada” for a decisão baseada tributária, maior a oportunidade de automação por IA. Mas a experiência do profissional (baseada em vivência e/ou estudo) é determinante para ratificar a melhor decisão. 

Já a especialidade das tarefas, no campo da tributação corporativa, é própria da complexidade. Os tributos corporativos podem ser categorizados entre tributos sobre consumo (ou indiretos), sobre o capital (ou diretos), sobre o trabalho (ou encargos) e sobre o patrimônio. Em tais especialidades, as demandas são diferentes, por exemplo, para quem lida com o ICMS (que reflete a legislação tributária de todas as Unidades da Federação) e para quem lida com o IRPJ (que reflete em grande parte a complexidade da contabilidade societária, por exemplo). Ou seja, os “padrões de comportamento tributário” mudam muito dependendo do tipo de tributo objeto da IA. 

Finalmente, a familiaridade com a tecnologia reflete em essência como o profissional lida com as tecnologias. Em grande parte, a própria formação tem um papel determinante neste aspecto: se na graduação o profissional estudou sobre IA, machine learning e deep learing, quando for necessário lidar com as tecnologias na organização, a chance de sucesso na implantação ou utilização da tecnologia aumenta. Mas a responsabilidade é apenas da formação escolar? De forma alguma. Quantas empresas, ao descrever as “vagas de emprego” na área tributária, exigem ou solicitam que o profissional possua conhecimento em IA, além de “10 anos de experiência com apuração de impostos indiretos”?  

Nesse sentido, o estudo realizado pela EY (2018) afirmando que até 50% do quadro de pessoas pode ser reduzido imediatamente com a adoção de IA, mas apenas 5% das empresas estão cientes dessa possibilidade, ou o levantamento da Deloitte (2016), que apontou situações de redução de mão de obra empregada em processos tributários decorrentes da adoção da IA também favoreceu o crescimento de outras áreas e surgimento de novos empregos e postos de trabalho decorrentes da automação, com salários mais altos e profissionais melhor qualificados, indicam desafios e oportunidades para empregadores e empregados, diante do cenário de adoção, cada vez mais intenso, da IA na área tributária. 

Referências 

Sutton, S. G., Arnold, V., & Holt, M. (2018). How much automation is too much? Keeping the human relevant in knowledge work. Journal of Emerging Technologies in Accounting, 15(2), 15-25. 

Deloitte (2016). Transformers : How machines are changing every sector of the UK economy. Recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-uk-transformers-2016.pdf 

Ernest Young (2018). Robotics and intelligent automation: Combining the power of human and machine. Recuperado de https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-robotics-and-intelligent-automation-power-of-human-and-machine/$FILE/ey-robotics-and-intelligent-automation.pdf 

Sobre o autor 

Tiago Nascimento Borges Slavov 

Doutor em Contabilidade pela USP e Mestre em Contabilidade pela FECAP. Professor do Programa de Mestrado em Ciências Contábeis da FECAP e Coordenador do NAF. 

tiago.slavov@fecap.br 

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Artigo publicado originalmente na Finanças FECAP: Revista do Instituto de Finanças FECAP, produzida semestralmente pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).

Poucas empresas que começaram o novo milênio entre as líderes de seus respectivos setores ainda permanecem com suas posições inabaladas. No início dos anos 2000, o Yahoo era o maior portal de internet do planeta, chegando a valer mais de US$45 bilhões, e a Blackberry era o sonho de consumo de todo mauricinho, detendo mais da metade do mercado de celulares nos Estados Unidos. Quem se lembra da Atari? E quanto à MySpace, a primeira grande rede social do mundo? Não podemos esquecer a Xerox, sinônimo de cópias no Brasil. Que tal a Blockbuster, que dominou o mercado de locação de filmes? Ou, antes, a Kodak, que, ao final do Século XX, detinha quase 80% do mercado mundial de produtos para fotografias? Ambas desapareceram, respectivamente, em 2010 e 2012. 

O que levou essas empresas tão rapidamente da liderança em seus respectivos mercados ao fracasso retumbante? Clayton Christensem (2013), provavelmente, daria uma resposta curta e direta: elas fracassaram porque fizeram tudo ‘certinho’. Essas empresas contrataram ou promoveram executivos sérios e competentes, egressos das melhores escolas de negócios do mundo; elas criaram estratégias para prestar cuidadosa atenção aos seus clientes e investiram vultosas somas de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, melhorando continuamente os seus produtos e processos na perspectiva dos seus clientes mais exigentes. 

Mas elas foram incapazes de levantar os faróis, olhar em volta e entender os sinais do mercado sobre o que viria em seguida. Com estruturas burocráticas, caras e lentas, guiadas por processos de benchmarking e viciadas em elevadas margens de retornos, elas ficaram congeladas em suas culturas e não puderam se reinventar para criar os mercados do futuro. Concorrentes novos e não convencionais emergiram, sobretudo no low-end market, onde as inovações mais devastadoras costumam surgir. 

Pensem na maneira como se toma um táxi hoje e há dez anos; em como você ouve música, lê notícias, ‘vai’ ao supermercado, compra livros ou usa GPS no seu automóvel. 

E quanto ao futuro da sua empresa? Qual tem sido o seu comportamento? Você se parece mais com um engenheiro de manutenção, atuando para fazer cada vez mais do mesmo, ou se sente como um artesão, criando os mercados do futuro? 

Na literatura de negócios, ainda é predominante a acomodada abordagem baseada no trade-off entre inovação e eficiência. Assim, entende-se que as organizações precisam escolher entre ser eficientes, buscando ganhos de escala, ou inovadoras, investindo na criação de novos produtos, processos, estratégias e mercados. Entretanto, em um mundo VUCA (acrônimo que descreve um ambiente de volatilidades, incertezas, complexidades e ambiguidades) você não pode mais escolher uma das duas. 

Em uma pesquisa que conduzimos no Mestrado Profissional da FECAP, descobrimos o segredo por trás das organizações ambidestras. São organizações que asseguram prosperidade e sobrevivência de longo prazo, construindo um desempenho de excelência em ambas as dimensões, eficiência operacional (exploitation) e criação dos mercados do futuro (exploration). 

Embora tenha sido apresentado por Duncan em 1976 (dual structures), foi nas últimas duas décadas que o termo ambidestria ganhou destaque e relevância na literatura de negócios, com os estudos de Tushman e O’Reilly III (1996), Raisch e Birkinshaw (2008), Gibson e Birkinshaw (2004), analisando empresas como, por exemplo, IBM, Nestlé, GlaxoSmithKline, BMW Group e Alphabet/Google. Todas essas organizações apresentaram características ambidestras em suas estratégias e em suas estruturas, contribuindo decisivamente para que permanecessem competitivas em seus respectivos mercados ao longo de décadas. Agora, identificamos os fundamentos dessa abordagem em uma tradicional organização brasileira do segmento de produtos financeiros. Compartilhamos neste artigo uma síntese das nossas descobertas: 

1) Dilema entre ser eficiente e ser inovador: de um lado, a cobrança por resultados imediatos pressiona os gestores a realizarem escolhas (trade-off) e alocarem recursos em ações de curto prazo. Afinal, é a receita de curto prazo que paga as contas. De outro lado, a competitividade, a inovação tecnológica e as rápidas mudanças de um mercado hostil e de altos níveis de incertezas forçam que as organizações invistam recursos significativos em projetos para diversificar produtos e serviços. Afinal de contas, é necessário se manter no mercado e o passado que o trouxe até aqui pode não ser suficiente para o manter competitivo no futuro. 

2) Ambidestria Organizacional: abordagem que se propõe a tirar proveito de ambas as dimensões. Pode ser compreendida como a capacidade da organização em ajustar a sua estratégia, estrutura e processos para buscar, simultaneamente, ações e atividades de curto prazo voltadas à eficiência operacional (exploitation) e estratégias com foco em inovação (exploration), voltadas para o longo prazo, como pesquisas e desenvolvimentos de produtos, serviços, processos e novos mercados. 

Como promover a ambidestria? Diferentes tipologias foram propostas para lidar com a dualidade entre exploitation e exploration. Dentre as principais tipologias, destacam-se: a) Ambidestria Contextual, com predominância de uma cultura inovadora por toda organização; b) Ambidestria Sequencial, obtida através de um processo sequencial de ações, atividades e iniciativas; c) Ambidestria Estrutural, prevalecendo estruturas dedicadas para cada dimensão. No quadro a seguir detalhamos as características de cada modelo: 

Adaptado de Chen 2017), p. 339; Tushman, O’Reilly III e Charles. (1996), p. 8-29. 

Como implementar a ambidestria organizacional? Apesar dos avanços na pesquisa sobre a viabilidade e a necessidade da adoção de uma abordagem estratégica baseada no conceito de ambidestria, a sua implementação tem-se mostrado um desafio que não se limita à dualidade entre os processos de exploitation e exploration. 

Nossas evidências foram produzidas por intermédio de uma pesquisa em profundidade realizada em um centenário grupo brasileiro de grande porte, provedor de serviços de infraestrutura e soluções tecnológicas para o mercado financeiro e de capitais. A organização é o resultado de um contínuo processo de fusões e aquisições. Embora inserida em um setor de forte concorrência e extremamente rígido, com regulações externas, governamentais e de outras partes interessadas, a empresa superou as limitações da rígida burocracia brasileira, mantendo a excelência operacional e desenvolvendo produtos e serviços inovadores para o mercado financeiro. 

Nossa pesquisa identificou que o desenvolvimento dessa organização ambidestra foi um processo (e não um evento) que se consolidou ao longo de quatro anos, percorrendo quatro etapas, distintas e complementares, conforme apresentamos no diagrama a seguir e descrevemos objetivamente na sequência: 

Ações diretivas e deliberadas por intermédio da realização de um planejamento estratégico estruturado, avaliando o cenário de competitividade e o desenvolvimento de novas tecnologias. O objetivo é induzir a formação da ambidestria estrutural através das diferentes áreas da organização, por meio da exploração de tecnologias disruptivas, avaliação de parcerias e aquisições potenciais, processos, pesquisas, multiplicação de conhecimento e proximidade com clientes e reguladores. 

Convergência/transição para produção, para evitar que iniciativas viáveis que emergem de grupos multidisciplinares de pesquisas (exploration), após validadas com clientes internos, externos e reguladores, sejam bloqueadas no processo de transição do laboratório de inovação para as unidades de implantação e produção (exploitation), caracterizando, desse modo, a ambidestria sequencial. 

Processo de aprendizado e descentralização. Embora as iniciativas que culminaram na ambidestria estrutural e ambidestria sequencial, tivessem apresentado ótimos resultados na criação de novos produtos, novos serviços e otimização de processos, foi identificada a necessidade de descentralizar as iniciativas, disseminando a cultura ambidestra para todas as áreas e buscando a promoção da inovação em todos os processos da organização. 

Difusão da cultura de inovação. A organização trabalha atualmente para consolidar a ambidestria contextual, com iniciativas que buscam incutir a cultura de inovação em todos os colaboradores, encorajando a autonomia na busca por inovação, seja em produtos ou ganhos de eficiência. 

Dois fatores se mostraram relevantes para a constituição de um ambiente contemplando as três tipologias ambidestras na organização: o primeiro deles diz respeito aos processos instituídos, que permitem proximidade com os clientes e reguladores, gerenciando conflitos e alinhamentos de interesses; o segundo se refere ao papel da liderança da organização, cujo engajamento efetivo se mostrou decisivo. Ambos foram fundamentais para criar a organização ambidestra, superando a dicotomia eficiência-inovação e fazendo convergir qualidade total e inovação total. Todos cuidam da qualidade dos produtos (exploitation) e todos buscam a inovação (exploration). 

Referências  

Chen, Y. (2017). Dynamic ambidexterity: How innovators manage exploration and exploitation. Business Horizons, 60(3), 385–394. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.01.001 

Christensen, C. M. (2013). The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press. 

Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. 

Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators. Journal of Management, 34(3), 375–409. https://doi.org/10.1177/0149206308316058 

Tushman, M. L., & O’Reilly III, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–29. 

Sobre os autores 

Gilmar Bezerra

Mestre em Administração pelo Centro Universitário da Fundação Escola de Comercio Alvares Penteado (FECAP). É especialista em Liderança e Gestão pela Saint Paul Escola de Negócios.  

gbezerra@me.com 

Jésus de Lisboa Gomes  

Mestre em Administração pelo Centro Universitário FECAP e Doutor em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. É consultor de empresas em gestão da mudança. 

jgomes@fecap.br 

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Artigo publicado originalmente na Finanças FECAP: Revista do Instituto de Finanças FECAP, produzida semestralmente pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).

A preocupação por informações socioambientais vem de longa data, mas é na década de 1970 que inicia uma onda de novas inciativas e diretrizes preocupadas com o desenvolvimento sustentável. Surge então a Conferência de Estocolmo das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente em 1972 e na década seguinte a World Comission on Environment and Development – WCED, em 1987.  

Essa onda de iniciativas demonstra preocupações em apresentar os dados socioambientais para a sociedade, como, por exemplo, o Balanço Social da França e o relatório de Brundtland das ONU. E com o passar dos anos, surgem novas iniciativas para atender uma crescente demanda e auxiliar as empresas a emitirem seus relatórios com informações sobre os impactos gerados pelo seu modelo de negócio. Entre elas, pode-se destacar: European Eco-Management and Audit Scheme – EMAS, Global Reporting Initiative – GRI, International Organization for Standardization – ISO 14001, The Prince’s Accounting for Sustainability – A4S e International Integrated Reporting – IIRC. 

E boa parte dessas diretrizes e iniciativas incorporam o conceito de um tripé de sustentabilidade focado nos aspectos organizacionais financeiro, social e ambiental, definido na literatura como Triple Bottom Line – TBL, de John Elkington, autor do livro Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st Century Business (GRI, 2012; Elkington, 1997; Robinson, 2004). 

O conceito do triple bottom line (TBL) é uma concepção dos anos 90 para a sustentabilidade e que examina o impacto social, ambiental e econômico de uma empresa. Os 3 (três) pilares para o Profit-People-Planet (Lucro-Pessoas-Planeta) são sustentados na interação entre a empresa e a comunidade. Apresentam como o impacto dos negócios da empresa se relaciona com o crescimento sustentável e se as ações não comprometem e contribuem para as gerações futuras, como, por exemplo, o uso sustentável de recursos naturais ou redução na emissão de gases (Elkington, 1997). 

Com a evolução contínua a respeito da sustentabilidade e de como reportar, foram surgindo novas iniciativas baseadas na abordagem do TBL, porém, buscando maior compreensão sobre o tema. O projeto Sigma e o Forum for the Future apresentaram modelos adotando cinco capitais, isto é, capital natural, social, humano, manufaturado e financeiro, como forma de aumentar a prestação de contas e que fossem tratados isoladamente, mesmo sendo inter-relacionados, pois ainda buscam integrar o meio ambiente com a sociedade e com a economia da mesma maneira que o TBL (Adams, 2015; Forum for the Future, 2007; Sigma, 2003).  

Na década seguinte, o IIRC observou que seu framework resulta em uma visão mais ampla do que os demais relatórios de sustentabilidade, tornando visível o uso dos capitais e a dependência de uma empresa em diferentes recursos e relacionamentos. Por meio do “Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century” (2011), o IIRC consolida o conceito dos capitais financeiro e não financeiro como ferramenta fundamental para relatar as informações desde a estratégia da empresa até à alocação dos recursos escassos. 

Dessa forma, os três pilares do TBL passam a ser inter-relacionados em seis capitais: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento, natural: 

Os capitais representam como uma empresa pode gerar valor ao longo do tempo, seja por meio da produção de bens ou serviços. E, ainda que a empresa esteja relacionada com todos os capitais, é possível que algumas dessas relações sejam pequenas ou indiretas, mas devem ser utilizadas por narrativas ou indicadores de performance, a fim de se adaptarem adequadamente à estrutura do RI, para um melhor nível de disclosure. 

Com importante papel no relato do desempenho da empresa, o capital financeiro é derivado da geração dos demais capitais como um conjunto de recursos que abrange os ativos da empresa. Tem papel importante sobre o que é divulgado e como uma empresa se apresenta economicamente sustentável (Sigma, 2003, Forum for the Future, 2009). Seus recursos podem ser identificados, mas não se limitam à forma de moeda, ações, títulos ou notas, e estão “disponíveis a uma empresa para ser utilizados na produção de bens ou prestação de serviços” (IIRC, 2013, p. 11). 

Um exemplo de como os capitais se inter-relacionam é a divulgação de informações sobre os funcionários e colaboradores da empresa. Enquanto o capital financeiro apresenta os valores envolvidos com a remuneração dos funcionários, outros capitais podem apresentar o envolvimento da equipe em práticas voluntárias, horas de treinamentos ou desenvolvimento de produtos. 

Os componentes materiais e de infraestrutura do capital manufaturado podem incluir “objetos físicos manufaturados disponíveis a uma empresa para uso na produção de bens ou na prestação de serviços” e ser ativos gerados por outras empresas e adquiridos posteriormente para venda ou uso próprio (IIRC, 2013, p. 12). Têm importância no desenvolvimento sustentável da empresa ao permitir que respondam por suas necessidades de mercado com inovação e rapidez, ao apresentar seus produtos e serviços, como também demonstrar capacidade em reduzir recursos e melhorar a eficiência, ou seja, ser mais sustentável na sua produção (Sigma, 2003, Fórum para o Futuro, 2009). 

A propriedade intelectual é um dos componentes que integram o Capital Intelectual, mas não é o único. Além das novas tecnologias, patentes, licenças e outros componentes intangíveis reconhecidos pelas normas contábeis, destaca-se também seu relacionamento com os demais capitais e como geram valor para empresa (IIRC, 2013). 

Para que se tenha uma força de trabalho saudável, com qualidade de vida e que seja fundamental no processo de geração de valor na empresa, o Capital Humano deve absorver as “competências, habilidades e experiências das pessoas e suas motivações para inovar” e incorporar esses elementos no relacionamento do indivíduo com o contexto organizacional (IIRC, 2013, p. 12). Ainda são necessários os valores éticos, capacidade de gerenciamento, liderança e colaboração, como o apoio à estrutura de governança da empresa (Sigma, 2003; Fórum para o Futuro, 2009).  

O Capital Social e de Relacionamento integra as relações e interações sociais, contribuindo para que as empresas alcancem seus objetivos. Está relacionado, mas não sobreposto, às dimensões do capital intelectual, pois ambos incorporam atributos de relacionamento dentro de uma empresa, sendo que o Capital Social e de Relacionamento ainda abrange “as instituições e os relacionamentos dentro e entre as comunidades, grupos de partes interessadas e outras redes, e a capacidade de compartilhar informações para melhorar o bem-estar individual e coletivo” (IIRC, 2013, p. 12). 

Os valores agregados ao capital social podem ser, mas não limitados às atividades e relações humanas, com sindicatos, escolas, comunidades, organizações voluntárias, familiares, canais de comunicação, normas culturais e sociais, como também por valores éticos ou de confiança.  E por último, mas não menos importante, o IIRC define Capital Natural como “todos os recursos ambientais renováveis e não renováveis e processos ambientais que fornecem bens ou serviços que apoiam a prosperidade passada, presente e futura de uma empresa”. 

A importância do disclosure no capital natural está relacionada com o fato de a companhia poder apresentar o quanto está envolvida com a sustentabilidade sem comprometer os recursos naturais para gerações futuras (Lima & Silva, 2017). O Fórum para o Futuro (2009) ainda destaca que as empresas, ao consumirem recursos e criarem resíduos, têm, em algum grau, impacto ambiental. Apesar de algumas empresas adotarem estratégias de desperdício zero, ainda há a necessidade de observar os limites de uso e informar quais impactos podem ocorrer no futuro. O capital natural pode incorporar os processos oriundos de sumidouros, reciclagem de resíduos oriundos de florestas, rios ou oceanos, recursos renováveis, como grãos ou peixe; não renováveis, como combustíveis fósseis, além de regulações sobre o clima e carbono para que possam dar continuidade à empresa de forma sustentável. 

Em recente entrevista para Havard Business Review sobre os 25 anos do conceito TBL, Elkington (2018) destaca que as empresas avançaram nessa direção e destaca algumas delas, como a dinamarquesa Novo Nordisk, a brasileira Natura e a norte-americana Danone, que utilizaram aos conceitos por ele introduzido. E acompanhando esse avanço no que diz respeito ao arcabouço conceitual sobre os pilares da sustentabilidade, essas empresas adotam o RI como modelo de divulgação, que compreende os 6 (seis) capitais em seu framework. 

Em virtude da demanda do mercado por uma maior coerência, consistência e comparabilidade entre o RI e as estruturas, padrões e requisitos dos relatórios corporativos, surgiu a iniciativa denominada Corporate Reporting Dialogue, que tem o objetivo no desenvolvimento contínuo do RI, identificando e direcionando como as estruturas, padrões e requisitos dos relatórios podem ser alinhados e relacionados entre si (IIRC, 2015b).  

O Corportate Reporting Dialogue do IIRC busca compartilhar as informações de forma  integrada com as áreas de interesse comum, para que envolva os principais reguladores. Os participantes são apresentados na Tabela: 

O diálogo entre os participantes poderá contribuir com os benefícios necessários para reduzir a assimetria entre os usuários da informação, devido à diferença de padrões e mitigar o risco na qualidade, o que provocaria o surgimento de outros padrões de relatórios (Gibassier, Rodrigue, & Arjaliès, 2016). 

Como resultado dos diálogos entre os participantes, foi desenvolvido o Landscape Map, que tem como objetivo apresentar as conexões mapeadas entre os relatórios corporativos com o RI e ser um ponto de referência comum, um alinhamento entre os participantes da iniciativa. The Landscape Map apresenta o relacionamento dos elementos de conteúdo do escopo dos seis capitais financeiro e não financeiros apresentados no framework do IIRC com as iniciativas dos participantes no Corportate Reporting Dialogue (IIRC, 2015). 

Esse efeito de utilizar uma das seis dimensões para tratar os dados financeiros e não financeiros é observado no relatório anual de algumas empresas listadas na B3 e no relatório de gestão das entidades públicas, como, por exemplo, o BNDES. São empresas que buscam destacar a geração de valor para seu negócio e apresentar os impactos relacionados à sustentabilidade.  

Referências 

Adams, C. (2015). Six capitals v the triple bottom line. Recuperado de http://integratedreporting.org/news/six-capitals-v-the-triple-bottom-line 

Elkington, J. (1997). Cannibals With Forks: Triple Bottom Line of 21st Century Business. (Capstone Publishing, Org.). Oxford. 

Elkington, J. (2018). 25 years ago I coined the phrase TBL. Heres why its time to rethink it. 

Forum for the Future. (2007). The Five Capitals Model – a framework for sustainability. Action for a Sustainable World. 

Gibassier, D., Rodrigue, M., & Arjaliès, D.-L. (2016). From share value to shared value: Exploring the role of accountants in developing integrated reporting in practice. Joint Research Report, ACCA, (January). Recuperado de www.accaglobal.com 

International Integrated Reporting Council. (2011). Towards Integrated Reporting: communicating value in the 21st century. Integrated Reporting, (September), 17. Recuperado de http://www.ifrs.org/Current-Projects/IASB-Projects/Conceptual-Framework/Documents/May 2015/ED_CF_MAY 2015.pdf%0D 

International Integrated Reporting Council. (2013). Framework IIRC. IIRC.  

International Integrated Reporting Council. (2015a). Materiality in Integrated Reporting. IIRC. 

International Integrated Reporting Council. (2015b). Navigating the Corporate Reporting Landscape. IIRC, 21. Recuperado de http://corporatereportingdialogue.com/wp-content/uploads/2015/05/CRD-Mapping-Document_website_070515.pdf 

Lima, H. G., & Silva, R. P. A. (2017). Disclosure de informações dos capitais não financeiros do setor de utilidade pública da BM&FBovespa: uma evidencia a partir do relato integrado. Revista de Contabilidade da UFBA, 11(3), 120–142 

Sigma. (2003). Putting Sustainable Development into practice. The Sigma Guidelines. 

Sobre o autor 

Davi Navarro Ciasca  

Graduado e Mestre em Ciências Contábeis pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP, professor e orientador nos cursos de graduação e pós-graduação. Contador, registrado no Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo – CRC-SP, membro do grupo de trabalho na Comissão Brasileira de Acompanhamento do Relato Integrado – CBARI/IIRC e participante do Grupo de Estudo para Regulamentação do Relato Integrado no Conselho Federal de Contabilidade – CFC. Sólida carreira, desenvolvida ao longo de 20 anos, como executivo e consultor de empresas, adquiridos na gestão das áreas administrativa e financeira, diversificados em empresas de setores industrial, serviços, FMCG, IT, Startups, como também de companhias em fase de reestruturação. 

davi.ciasca@fecap.br 

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Artigo publicado originalmente na Finanças FECAP: Revista do Instituto de Finanças FECAP, produzida semestralmente pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).

Introdução 

Empresas em situação de dificuldade financeira podem buscar na recuperação judicial uma saída para problemas temporários de endividamento, liquidez e solvência. Ao escolher um conjunto de medidas de reestruturação, como venda de ativos, renegociação da dívida e nova captação de recursos, a empresa que efetuou um pedido de recuperação judicial deve convencer seus credores da viabilidade da recuperação do negócio. Contudo, o diálogo entre empresas e credores é por vezes recheado dos conflitos que permeiam os interesses dos envolvidos no processo de reorganização. Em adição, aspectos como assimetria de informação entre empresas e credores e problemas de coordenação podem tornar a recuperação ainda mais complexa e custosa.  

A lei falimentar brasileira 11.101/2005 recentemente completou 15 anos. Nesse período, muitas empresas conseguiram concluir os primeiros estágios do processo de recuperação judicial, ou seja, avançaram do pedido inicial até a homologação do Plano de Recuperação Judicial (PRJ). Em 24 de dezembro de 2020, a lei 11.101/2005 foi alterada para a lei 14.112/2020 e muitos ajustes foram apresentados no que diz respeito, em especial, a diferentes meios para garantir a recuperação da empresa devedora, como a facilitação da contratação de empréstimos, o estímulo à mediação entre devedores e credores, a previsão legal sobre a prorrogação do stay period (suspensão de todas as ações e execuções em curso contra a empresa em recuperação) por mais de 180 dias e a possibilidade de apresentação de um plano de recuperação judicial alternativo por parte dos credores.  

Uma vez que a empresa conseguiu avançar até a homologação do PRJ, cabe aos gestores colocar em prática as estratégias apresentadas para reestruturar o negócio. Entretanto, diversas complicações podem ocorrer e os fluxos de caixa realizados no período de recuperação podem ficar aquém dos valores projetados e aprovados pelos credores no momento de votação do PRJ. Com isso, conhecer os resultados da recuperação de uma empresa após a homologação do PRJ e suas características é de interesse de variados grupos, como trabalhadores, credores, acionistas, advogados e acadêmicos.  

O objetivo deste artigo é realizar uma breve revisão da literatura sobre recuperação e falência e apresentar uma análise descritiva dos resultados de recuperação judicial obtidos por empresas no Estado de São Paulo. Para isso, avaliamos 463 processos digitais e aferimos características concernentes a três grupos: o primeiro constituído das empresas que conseguiram concluir a recuperação judicial, o segundo formado pelas empresas que faliram e o terceiro formado pelas empresas cuja recuperação ainda está em andamento.  

Literatura do processo de recuperação (sucesso) ou falência (fracasso) de empresas com problemas financeiros 

A recuperação judicial é um processamento judicial ocorrido em diversos países, com o objetivo central de recuperar empresas com dificuldades financeiras. No entanto, os aspectos, os procedimentos e as características do processamento da recuperação judicial divergem nas legislações ao redor do mundo (Araújo, Funchal, Fischer, & Castellanos, 2005; Brouwer, 2006; Claessens, 2005; Franks, Nyborg, & Torous, 1996; Hotchkiss, John, Mooradian, & Thorburn, 2008; Renssen, 2017).  

No entanto, críticos do Capítulo 11 da lei norte-americana, que baseia a lei brasileira, argumentam que o processo é longo e custoso, além de ser tendencioso para o processamento da recuperação judicial em detrimento da decretação de falência das empresas em crise financeira (Hotchkiss, 1995). 

A verdade é que o fato de as empresas pedirem recuperação judicial em condições financeiras delicadas dificulta saber se o processamento da recuperação judicial é viável ou não para a efetiva reestruturação das organizações. Em adição, é importante ressaltar que muitas empresas não têm só problemas financeiros individuais, como também estão inseridas em cenários econômicos desfavoráveis (Hotchkiss, 1995). Essa última situação é claramente evidenciada no cenário global atual de pandemia. 

Existem vantagens e desvantagens na recuperação judicial e na falência: do ponto de vista da sociedade, a recuperação judicial (reorganização) pode ter um resultado mais desejável, já que as empresas podem se reestruturar, continuar com as suas operações e preservar as relações comerciais existentes. Por outro lado, menos bem-visto pela sociedade, a falência (liquidação) também pode beneficiar a economia local. Em particular, se as empresas ineficientes são liquidadas, seus ativos, como edifícios, capital e mão de obra, podem ser absorvidos pela economia local e redistribuídos para usos mais produtivos, atraindo novos participantes, melhorando as sinergias com empresas vizinhas e contribuindo para a revitalização da região. (Bernstein, Colonnelli, Giroud, & Iverson, 2019).  

De toda forma, é relevante ressaltar a importância da participação dos credores no processamento da recuperação judicial, uma vez que aprovam (ou não) o plano de pagamento proposto pela devedora, bem como podem solicitar alterações no plano de recuperação judicial. Em outras palavras e de forma simplista, a empresa “recuperanda” é dependente de seus credores para se recuperar (Gilson, Hotchkiss, & Ruback, 2000).   

Apesar de os créditos serem oriundos de relações comerciais entre a devedora e agentes próximos a ela, que se tornaram credores com o processamento, existe, invariavelmente, assimetria de informação entre as partes (Giammarino, 1989; Lana, 2019; Pindyck & Rubinfeld, 2006). Aplicando o princípio à prática, neste cenário, os credores sabem menos do que a recuperanda sobre os pagamentos dos valores devidos e a efetiva recuperação da empresa e, considerando que os agentes agem de acordo com os seus conhecimentos, os credores votam a aprovação do Plano de Recuperação Judicial com a informação limitada que lhes foi disponibilizada, defendendo, cada um, seus próprios interesses, o que pode provocar conflitos entre os agentes (Giammarino, 1989). 

É importante ressaltar que a participação dos credores é minimizada quando decretada a falência, tendo em vista que os ativos da empresa devedora devem ser liquidados, por meio de leilões, de modo a obter o máximo de receita para minimizar o prejuízo aos credores, que, por sua vez, não possuem o controle de como os bens serão leiloados, limitando-se a acompanhar o processo (Cornelli & Felli, 1997). 

Uma análise dos desfechos das Recuperações Judiciais no Brasil (Lei 11.101/2005) 

Elaboramos uma análise descritiva considerando 463 processos digitais de recuperações judiciais, que tramitam (ou tramitaram) no Estado de São Paulo desde o ano de 2005, quando da promulgação da Lei 11.101/2005 (alterada recentemente para a 14.112/2020). Todos os processos sob análise já tiveram seu plano de recuperação judicial homologado pelo Juiz responsável.  

Na Tabela 1, apresentamos as características das empresas recuperandas quanto ao seu porte (ME/EPP, Ltda. e S/A); setor de atuação (bens industriais, consumo cíclico, consumo não cíclico e materiais básicos) e a existência de litisconsórcio ativo no processo (uma empresa devedora ou um grupo econômico). Diante da morosidade do andamento dos processos de recuperação judicial, que, de acordo com a lei, duram, no mínimo 30 (trinta) meses, observamos a maior concentração de empresas cujos processos ainda estão em andamento. 

Tabela 1 – Características das empresas em RJ com processos em andamento, encerrados com sucesso e convolados em falência. 

Ao considerarmos apenas os processos já encerrados (tanto com sucesso/recuperação quanto com fracasso/falência), nossa análise restringe-se a 206 processos. Foram esses os considerados para as análises descritivas apresentadas na Tabela 2. Notamos uma maior concentração de recuperações judiciais convoladas em falência (fracasso) do que efetivamente recuperadas, além de ser mais rápida a decretação da falência do que o encerramento da recuperação com sucesso.  

Quanto às características das empresas, verificamos que, na média, as empresas que encerraram com sucesso o processamento da recuperação judicial: possuíam mais tempo de mercado, quando solicitaram a RJ; possuíam um endividamento (total e de bancos) maior em valor, mas concentrado em uma menor quantidade de credores; possuíam maior percentual de aprovação por credor, mas menor percentual por valor. 

Tabela 2 – Características das empresas em RJ que foram encerradas com sucesso e que fracassaram 

Ao analisar outras variáveis em nossa base de dados, é possível relacionar os casos de sucesso com empresas maiores, que, por sua vez, conseguiram utilizar conjuntamente diferentes meios de reestruturação para a resolução do problema financeiro. Contudo, os dados mostram não se tratar, necessariamente, de uma regra. Em adição, podemos aferir que o percentual de aprovação do PRJ para as diferentes classes de credores é muito similar, o que denota ausência de disparidade entre a interpretação de credores acerca da real chance de recuperação no momento do voto do PRJ para os grupos de empresas que posteriormente recuperaram ou faliram.  

Referências 

ARAUJO, A., FUNCHAL, B., FISCHER, R., & CASTELLANOS, S. G. (2005). Bankruptcy Law in Latin America: Past and Future [with Comments]. Economia, 6(1), 149-216. 

BERNSTEIN, S., COLONNELLI, E., GIROUD, X., & IVERSON, B. (2019). Bankruptcy spillovers. Journal of Financial Economics, 133(3), 608-633. 

CLAESSENS, S. (2005). Bankruptcy around the World: Explanations of Its Relative Use. American Law and Economics Review, 7(1), 253–283. doi:10.1093/aler/ahi004. 

CORNELLI, F., & FELLI, L. (1997). Ex-ante efficiency of bankruptcy procedures. European Economic Review, 41(3-5), 475-485. 

FRANKS, J. R., NYBORG, K. G., & TOROUS, W. N. (1996). A comparison of US, UK, and German insolvency codes. Financial Management, 25(3), 86-101. 

GIAMMARINO, R. M. (1989). The resolution of financial distress. Review of Financial studies, 2(1), 25-47. 

GILSON, S. C., HOTCHKISS, E. S., & RUBACK, R. S. (2000). Valuation of bankrupt firms. The Review of Financial Studies, 13(1), 43-74. 

HOTCHKISS, E. S. (1995). Postbankruptcy performance and management turnover. The Journal of Finance, 50(1), 3-21. 

HOTCHKISS, E. S., JOHN, K., MOORADIAN, R. M., & THORBURN, K. S. (2008). Bankruptcy and the resolution of financial distress. In Handbook of empirical corporate finance (pp. 235-287). Holanda: Elsevier. 

LANA, H. A. (2019). Análise econômica do direito e a problemática assimetria de informações na lei de recuperação de empresas e falência. Revista PGM-Procuradoria Geral do Município de Fortaleza, 27(2). Recuperado de https://revista.pgm.fortaleza.ce.gov.br/revista1/article/view/363/320 

Lei n. 11.101, de 09 de fevereiro de 2005. Regula a recuperação judicial, a extrajudicial e a falência do empresário e da sociedade empresária. Recuperado de http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Lei/L11101.htm. 

Lei n. 14.112, de 24 de dezembro de 2020. Altera as Leis nºs 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, 10.522, de 19 de julho de 2002, e 8.929, de 22 de agosto de 1994, para atualizar a legislação referente à recuperação judicial, à recuperação extrajudicial e à falência do empresário e da sociedade empresária. Recuperado de http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2020/lei/L14112.htm. 

PINDYCK, R. S., RUBINFELD, D. L. (2006). Mercados com Informações Assimétricas. In Pindyck, R. S., Rubinfeld, D. L., Microeconomia (6a ed., Cap. 17, pp. 529-554). São Paulo: Pearson Education do Brasil. 

RENSSEN, S. (2017). Corporate restructuring and corporate dissolution of companies in financial distress: Ensuring creditor protection. A comparison of the US, UK and Dutch models. International Insolvency Review, 26(2), 204-228. 

Sobre os autores 

Mariana Necho Belli 

Mestra e Graduada em Ciências Contábeis pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP. Atualmente, atua como Coordenadora Contábil da Expertisemais.  

mariana.belli@edu.fecap.br 

Vinicius Augusto Brunassi Silva 

Doutor em Finanças pela Fundação Getúlio Vargas – FGV (2015). Pós-doutorado (Research Scholar) pela Universidade da Califórnia em Berkeley – UCB (2019). Atualmente, é Diretor da Sociedade Brasileira de Finanças – SBFIN e Professor do Mestrado Profissional em Administração (MPA) e de outros cursos de graduação da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP. 

vinicius.brunassi@fecap.br

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Nesta nova edição, você leitor encontrará matérias que tratam dos reflexos e recomendações a empreendedores em meio a pandemia de Covid-19, o papel das universidades para o fomento do empreendedorismo, uma análise da evolução do spread bancário brasileiro e uma coletânea de artigos sobre Finanças e Contabilidade. 

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SOBRE A REVISTA

Desde maio de 2018, o Instituto de Finanças produz semestralmente a Finanças FECAP: Revista do Instituto de Finanças FECAP. Em sua criação, a revista tinha como objetivo divulgar os trabalhos realizados pelos núcleos pertencentes ao Instituto de Finanças, além de analisar indicadores financeiros.

Após um ano de sua criação, revisamos nossa visão e definimos que a revista deveria ser da FECAP, e não apenas do Instituto de Finanças, assim, alargamos o escopo para incluir artigos, matérias e opiniões voltadas à área de negócios. No entanto, decidimos manter o seu título em forma de homenagear e dar continuidade ao projeto de seu fundador. Outra mudança se refere ao fato de que a revista receber materiais de professores e especialistas pertencentes ou não de nossa instituição de ensino, assim buscamos estreitar os vínculos acadêmicos e profissionais.

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