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Administração On Line Prática - Pesquisa - Ensino ISSN  1517-7912 Volume 3  -  Número 4 (outubro/novembro/dezembro -  2002)

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Cultura Organizacional e Estratégia Competitiva: Um Estudo de Multicasos nas Concessionárias de Automóveis de Santa Maria (RS). João Antônio Gomes Pereira -  Universidade Regional da Campanha, URCAMP Rogério da Silva Nunes - FECAP e do Mestrado Profissional em Administração - UNINOVE.

O objetivo do estudo é verificar a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva na administração de concessionárias de automóveis de Santa Maria (RS). As concessionárias de automóveis inserem-se no grande contexto da indústria automobilística, que tem sido objeto de vários estudos a partir das montadoras de automóveis norte-americanas japonesas e européias, principalmente. Para a realização do estudo, utilizou-se a pesquisa qualitativa, optando-se pelo estudo de multicasos e pesquisa descritiva, não-experimental. A população da presente pesquisa foi formada por proprietários, gerentes e funcionários de cada organização. A pesquisa demonstrou que as concessionárias usam as mesmas táticas, que no entendimento dos entrevistados, são estratégias. Verificou-se a existência predominante de uma cultura com discurso ideológico acentuado. Quanto às estratégias competitivas verificou-se a não existência de uma tendência explícita no tocante a evidências de uma estratégia competitiva entre as concessionárias estudadas.

Palavras-chave: cultura organizacional, estratégia competitiva, concessionária de automóveis

The general aim of this research is to verify the relationship between organizational culture and competitive strategy in the management of car concessionary stores in Santa Maria(RS). Car concessionary stores are inserted in the large context of the automobile industry, which has been object of several studies as from the North-American and European automobile factories, mainly. The research method was predominantly qualitative through the study of multicases. It was accorded that the research was descriptive and non-experimental. The population of the present research is formed by holders, managers and employees of each organization. The results which were obtained show that the three concessionary stores use the same tactics, which, in the judgement of the interviewees, are strategies. It may be found out a pronounced ideological discourse, with few objective actions which drive to actual results. What competitive strategies, it may there aren’t explicit tendency abaout evidencies of a competitive strategies betwen the concessionary stores that it were studied.

Keys word: organizational culture, competitive strategies, Car concessionary

As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações. Neste ambiente, as organizações são chamadas a transformações e adaptações, a fim de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e só mudar quando os problemas ocorrem é contribuir para o insucesso nos negócios, através de decisões precipitadas e equivocadas.

O dia-a-dia dos dirigentes das organizações é marcado pela tomada de decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste. Em meio a um ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se imprescindível a necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias competitivas adaptadas às necessidades do mercado.

As concessionárias de automóveis inserem-se no grande contexto da indústria automobilística. Ela tem sido objeto de vários estudos, a partir das montadoras de automóveis norte-americanas, japonesas e européias, principalmente. O presente trabalho visa buscar informações sobre uma realidade ainda pouco conhecida, uma vez que as fábricas de automóveis são provenientes de outros países com culturas e estratégias diferenciadas.

Assim, há a preocupação em analisar nas empresas da metade sul do Estado do Rio Grande do Sul, em especial nas concessionárias de automóveis de Santa Maria, a cultura organizacional que orienta as estratégias explícitas e/ou implícitas nas concessionárias de automóveis em sua busca por competitividade. A contribuição esperada é a de possibilitar estabelecer novos rumos no caminho do crescimento das organizações estudadas, bem como demonstrar o papel significativo da cultura nas estratégias empresariais.

O trabalho está fundamentado na literatura de administração existente sobre as relações entre cultura organizacional e estratégia competitiva numa gestão sistêmica. A fundamentação teórica aborda, inicialmente, os principais aspectos relativos a competitividade, estratégia competitiva e vantagem competitiva, fazendo uma análise a respeito de estratégia e competitividade.

O termo competitividade é amplamente empregado nas organizações, requerendo uma análise sobre o mesmo. Cada autor enfatiza um determinado aspecto, mostrando conceito singular sobre competitividade. No Chambers English Dictionary apud Barbosa (1999), competitividade tem relação com/ou caracteriza-se por competição e associa o termo a rivalidade. Esta definição não caracteriza a abrangência da rivalidade, Barbosa (1999, p.23) conclui que "uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais".

A análise da competitividade implicitamente também supõe o conflito além da rivalidade. Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29) dizem que competitividade é definida pela "habilidade da organização em fabricar produtos melhores do que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial".

Hamel e Prahalad (1995, p.26) expõem o que é preciso para chegar primeiro ao futuro, salientando "a compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição diferente". Mencionam, ainda, que "a competição pelo futuro é uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes – pela posse do novo espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá-lo, para o qual é preciso criar seu próprio mapa". Muitas empresas ficam presas ao imediatismo e deixam de visualizar o futuro, perspectivas de negócios. Hamel e Prahalad (1995, p.36), afirmam que a competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e não pela participação no mercado, é uma busca pela maior participação nas oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla arena de oportunidades, sejam sistemas de informações a domicílio, drogas fabricadas, pela engenharia genética, serviços financeiros, materiais, avançados ou quaisquer outras.

Os estudos de Bucley, Pass e Prescott (1988, p.175) oferecem uma contribuição ao agrupar em três grandes categorias os elementos-chave em torno de competitividade ao propor os 3 Ps: performance (desempenho competitivo); potencial competitivo e processo gerencial. Para os autores, o desempenho competitivo descreve estágios diferentes no processo competitivo; o potencial delineia as entradas dentro da operação em termos de tecnologia, produtividade, acesso a recursos, vantagens comparativas e outros; e o processo gerencial diz respeito a itens como políticas governamentais, comprometimento com negócios internacionais e educação e treinamento.

A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural , a do Ambiental e a de Configuração. É através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência.

Segundo Porter (1986, p.22), passa primeiramente pela identificação das características estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas e, portanto, a rentabilidade da indústria. O autor relata que são cinco as forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria e determinam a lucratividade da organização: entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais fornecedores. Estas então são as forças determinantes em uma concorrência industrial, desta forma verifica-se que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. O estudo destas forças competitivas facilita a elaboração de uma estratégia competitiva tanto ofensiva como defensiva dentro de um contexto industrial.

As organizações, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar com três abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças competitivas e serem bem sucedidas. Segundo ele, as três estratégias genéricas são liderança no custo total, diferenciação e enfoque. No entendimento do autor, a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc. Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir estas metas.

Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores". O autor esclarece que "o valor é medido pela receita total, reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender". A empresa é rentável quando o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo e o autor afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da posição competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e atividades de valor.

As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p. 34) compreendem "atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores". As atividades são divididas em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos humanos, tecnologia, aquisição - função de compra de insumos). A margem a que se refere o autor consiste na diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall (1982) cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

Mintzberg et alii (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas. No entendimento de Schein apud Fleury et al. (1996, p.20):

"cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas".

Para Srour (1998, p.175), nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Srour (1998), aborda que esses são reflexos de representações mentais, cujas manifestações, na concepção do autor:

"assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches". (p.168)

Srour (1998, p.173) identifica quatro campos de saber para análise da cultura nas organizações:

• Saber ideológico – evidências doutrinárias, não-demonstráveis, retóricas;
• Saber científico – evidências explicativas, demonstráveis, ‘know-why’;
• Saber artístico – expressões estéticas;
• Saber técnico – procedimentos, regras operatórias, ‘know-how’.

Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que:

"a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades". (p.174)

Para Daft (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial". Além de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funções decisivas da cultura nas organizações: integração interna e adaptação externa.

A cultura tem papel importante na organização e a questão que Shermerhorn Jr. et alii (1999, p.198) ajuda a resolver como descobrir a cultura. Eles mostram três níveis de análise da cultura das organizações: "cultura observável, valores compartilhados e suposições comuns".

Para Mintzberg et al. (2000, p.195), a força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma de seu corpo físico. Para o autor, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.

A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao abordar sobre cultura é válido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas organizações. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediária, tecnoestrutura e assessoria de apoio.

Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas organizações. A proposta deste trabalho é justamente verificar a cultura organizacional e sua relação com estratégia nas concessionárias de automóveis de Santa Maria, uma vez que as empresas possuem uma cultura local forte e há a necessidade de conviver com orientações de culturas de outros países. Na seqüência, são feitas algumas considerações sobre o setor de serviços uma vez que as concessionárias participam do canal de distribuição, atuando, também como prestadoras de serviços em certo sentido.

O método predominante no presente trabalho teve o enfoque fenomenológico-hermenêutico e o método sistêmico. Neste sentido foram analisados aspectos internos de cada concessionária estudando e comparando uma concessionária com outra. O presente trabalho investigou a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva na administração de concessionárias de automóveis na busca de competitividade no mercado. Desta forma, formulou-se a seguinte questão de pesquisa: "Qual a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva na administração de concessionárias de automóveis de Santa Maria?"

Especificamente, essa pergunta pode ser dividida em qautro questões de pesquisa conforme relacionado a seguir:

1. Que saberes constituem a cultura organizacional que impregna as práticas das concessionárias de Santa Maria?
2. Quais são as estratégias competitivas praticadas pelas concessionárias de automóveis de Santa Maria?
3. Que vantagens competitivas são utilizadas pelas concessionárias de automóveis?
4. Quais forças ou estratégias competitivas dirigem a concorrência entre as concessionárias de automóveis de Santa Maria?

As concessionárias de automóveis de Santa Maria (RS) foram escolhidas observando-se os seguintes critérios: marca, serviços oferecidos, nacionalidade, período de existência, número de funcionários. Foram alvo da pesquisa as concessionárias com, no mínimo, 10 anos de atuação no mercado, com registro junto à Fenabrave.

O convite às concessionárias foi feito através de correspondência, endereçada às concessionárias Superauto, revendedora da marca Ford; Sul Veículos, revendedora da marca Fiat; Uglione S/A, revendedora GM, e Pampeiro, revendedora da marca Volkswagen. Cabe destacar que um aspecto que contribuiu para a escolha das concessionárias foi a importância das mesmas em função da produção de automóveis no Brasil. Dos convidados a participar do estudo responderam positivamente as concessionárias Superauto com 16 anos de atuação no mercado; Sul Veículos com 25 anos de atuação e Uglione com 62 anos de mercado.

Foram atribuídos nomes fantasia às concessionárias participantes, a fim de preservar o sigilo das informações. Assim, as concessionárias citadas foram denominadas, para fins da presente pesquisa de Kapa, Sigma e Epsilon. Quanto à população, aplicou-se o questionário de pesquisa ao total de funcionários de cada organização. Na Sigma foram 86 pessoas entrevistadas, na Kapa 50 e na Epsilon 115 pessoas pesquisadas.

A pesquisa foi predominantemente qualitativa pelo estudo de multicasos, sendo que alguns dados serão obtidos por métodos quantitativos. Entende-se que a pesquisa será descritiva e não-experimental. Para Triviños (1987, p.136) "sem necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa, o pesquisador pode ter a possibilidade de estudar dois ou mais sujeitos, organizações etc. e trata-se então de estudos de multicasos". A pesquisa analisará a evolução das concessionárias, a formação de sua cultura e estratégias adotadas. Para que os objetivos sejam alcançados, segundo Lakatos (1992), serão utilizadas a observação direta intensiva e a observação direta extensiva.

O questionário foi composto de dados de identificação, seguido de 39 questões fechadas e 3 questões abertas. Para responder às questões foi elaborada uma escala que vai de 1 até 5, onde 1 representa a afirmativa discordo totalmente, 2 representa discordo, 3 representa indiferente, 4 representa concordo e 5 representa concordo plenamente.

O propósito era que os integrantes da concessionária manifestassem sua posição com relação à variável apresentada, a fim de que fosse possível mensurar a intensidade daquela variável na concessionária, entre todos os integrantes da concessionária. Posteriormente, realizou-se análise da relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva. Os dados da pesquisa qualitativa, segundo Triviños (1987, p. 173) serão apoiados por três aspectos fundamentais: a) nos resultados alcançados no estudo; b) na fundamentação teórica e c) na experiência pessoal do investigador.

A Sigma está localizada em Santa Maria, Estado do Rio Grande do Sul, atuando no mercado local e regional. É uma empresa considerada familiar. Segundo sua direção, embora possua 5 (cinco) áreas básicas: administrativo-financeiro, vendas de veículos novos, vendas de veículos usados, serviços de oficina e loja de autopeças, está organizada em células. Os produtos da empresa são: carros novos, carros usados, peças, serviços de oficina e funilaria.

O processo decisório ocorre por meio de reuniões semanais entre direção e coordenadores das células. Uma outra área que existe na empresa, sediada no mesmo prédio é o consórcio. Cabe salientar que a empresa no momento da pesquisa não possuía um departamento de recursos humanos ou pessoa encarregada da função. A Sigma conta com um quadro de 86 funcionários.

A Sigma possui 85,2% de pessoas no Núcleo Operacional, 11,5% na linha intermediária e apenas 3,3% na Cúpula Estratégica. Desta equipe, 67% possui até 5 anos de empresa, 15% possui de 11 a 15 anos de empresa e 13% de 6 a 10 anos de empresa. Quanto a faixa etária 51% possuem acima de 30 anos e 47% estão na faixa de 18 a 30 anos.

Pode-se constatar que a Sigma possui uma equipe na maioria formada por adultos, com experiência de vida e alocada no núcleo operacional. Existem poucos diretores, gerentes, supervisores.

O Quadro 1 mostra a seguir os principais aspectos relacionados à análise da estratégia competitiva.

Pode-se verificar que não estão claras as estratégias implícitas ou explícitas e que ocorre o predomínio dos interesses individuais aos corporativos. E, ainda verifica-se que as decisões estratégicas são tomadas com base no que acontece no meio ambiente, possuindo informações sobre pontos fortes e fracos, limitações e capacidades da concorrência. Porém em muitos momentos há uma indiferença ao que acontece no ambiente ou se quer é considerado.

Ao referir-se ao atendimento como principal estratégia competitiva da empresa, há evidências que a estratégia seja de enfoque. No entanto, o atendimento citado deixa de considerar um alvo determinado e políticas funcionais que levem isso em conta. Uma outra estratégia mais citada é bons produtos e serviços, o que evidencia a existência de uma estratégia de diferenciação. Desta forma, a Sigma possui mais de uma estratégia que, segundo Porter (1986, p.55) caracteriza uma situação estratégica extremamente pobre.

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A análise das vantagens competitivas foi feita com base nas atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição). Constatou-se assim que, com relação às atividades primárias, a principal vantagem competitiva da empresa está nas operações de serviço ao consumidor: vendas, consórcio, e oficina. Após, destacam-se busca de qualidade superior de produtos e serviços e a logística. Das atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos pela tecnologia. Portanto, pode-se observar no Quadro 2 que a vantagem competitiva genérica está relacionada a operações, infra-estrutura e custos competitivos.

Com relação à cultura organizacional o Quadro 3 mostra os principais aspectos mencionados pelos entrevistados da Concessionária Sigma.

A análise da cultura organizacional é feita, em sua dimensão simbólica, com base em quatro campos de saber. São analisados os saberes: ideológico, científico, artístico e técnico.

Verifica-se com relação à cultura organizacional que existe concordância com relação a missão da empresa, comunicação interna, integração e interação interna. O dia-a-dia dos funcionários é marcado por reuniões e há uma preocupação em executar as tarefas da melhor maneira possível. A empresa investe em treinamento e qualificação de pessoal. Os entrevistados entendem que a empresa não possui liderança autoritária. Porém eles desconhecem os princípios, valores e códigos da empresa, bem como, dizem que faltam atividades de lazer e entretenimento, prêmios de incentivo e estímulo à criatividade. Percebe-se a tendência a estimular o saber ideológico, científico e técnico, e não contemplar o saber artístico.

Segundo os entrevistados, reuniões diversas foi citado como fato mais freqüente. Após, estão falta de peças, treinamento e falta de comunicação interna e em terceiro lugar a substituição de pessoas antigas e demissões. Quanto à contribuição pessoal para a empresa crescer no mercado: executar minha responsabilidade da melhor forma possível, vender e aperfeiçoamento pessoal foram citados como as três maiores contribuições.

Iniciar e manter uma empresa requer a compreensão perfeita de conhecimentos que capacitem o interessado a obter sucesso. Observa-se que as pessoas têm relativamente pouco tempo de empresa, a maioria até cinco anos.

As estratégias para a empresa competir no mercado não são bem compreendidas pela equipe. As atividades na empresa são desenvolvidas de forma empírica embora, exista uma preocupação através de reuniões em qualificar as pessoas. Pode-se constatar que há falhas em áreas essenciais da empresa como motivação geral dos funcionários. A integração e interação que existem é em função dos laços profissionais e obrigações. Predominam superficialidade e interesses individuais aos interesses corporativos. As intenções e objetivos que existem são alcançados mediante um clima de constrangimento e ameaça. Há concentração na orientação para a venda em detrimento da real satisfação dos clientes internos e externos. Predomina a preocupação com assuntos internos, relacionados ao aproveitamento de oportunidades de crescimento e melhorias. Internamente, a empresa procura aperfeiçoar-se, porém deixa de construir um futuro de sucesso.

A Concessionária Kapa, localizada em Santa Maria (RS) atua no mercado há mais de 25 anos. O principal mercado da empresa é Santa Maria, tendo em vista que em cidades distantes 150 km já existem concessionárias concorrentes na mesma marca. Salienta-se que, as informações sobre esta concessionária foram obtidas através de entrevistas com os gerentes da empresa, através de encaminhamento do diretor geral. Este fato é relatado porque as entrevistas com a direção da empresa limitaram–se a três, embora tenham respondido positivamente à realização do trabalho.

É uma empresa considerada familiar, sendo que os principais cargos e decisões da empresa estão centralizados na própria família. A empresa possui três diretorias: administrativo, financeiro e compras e cinco gerências: administrativo, financeiro, vendas, oficina e peças que são organizados em departamentos. Os produtos e serviços da empresa são: carros novos, carros usados, peças, serviços de oficina e funilaria. O consórcio não é próprio. A Concessionária Kapa conta com um quadro de 50 funcionários.

Na concessionária Kapa 80% está no núcleo operacional, 18% na linha intermediária e 2% na cúpula estratégica. O tempo de empresa das pessoas é de até 5 anos em 50% dos casos, 39% estão na empresa de 6 a 10 anos e 9% há mais de 10 anos. Nesta concessionária, em 50% dos casos estão pessoas com idade superior a 30 anos e 39% possuem menos de 30 anos.

A maioria está no núcleo operacional e predominam pessoas com maior tempo de empresa. Isto é, quase a metade da empresa é constituída por pessoas com mais de 10 anos de vínculo funcional. Supõe-se que este perfil contribua para a concessionária ter uma cultura forte, que facilita a implementação de estratégias.

No Quadro 4 estão os resultados obtidos com o questionário relativo à estratégia competitiva da Concessionária Kapa.

As metas não são mutuamente alcançáveis e nem as políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente. Não obstante, as políticas operacionais básicas se dirigem às metas. Esta análise evidencia inconsistência interna, que também foi verificado na Sigma.

Ao referir-se ao atendimento e promoções como principal estratégia competitiva da empresa, há evidências que a estratégia seja enfoque e diferenciação. Desta forma, a Concessionária Kapa possui mais de uma estratégia, que, segundo Porter (1986, p. 55), caracteriza uma empresa "em uma situação estratégica extremamente pobre". No entanto, tal como a Concessionária Sigma, não está explícito o alvo determinado e nem políticas funcionais.

O Quadro 5 mostra os principais aspectos relacionados à vantagem competitiva.

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A análise das vantagens competitivas da Concessionária Kapa foi feita com base nas atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição).Verifica-se, com relação às atividades primárias, que as vantagens competitivas com porcentagens altamente significativas são as operações de serviços e as atividades de logística, seguidos da preocupação em possuir preços baixos e produtos de qualidade superior.

Comparando estes resultados com a Concessionária Sigma, observa-se que a situação é semelhante com relação aos itens mencionados, ocorrendo uma diferença com relação ao valor agregado. Na Kapa, há a preocupação de 66%, em agregar valor, enquanto que na Sigma, é 60%.

Portanto, com relação às atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se a busca de custos competitivos e infra-estrutura, seguidos da tecnologia. A preocupação com o desenvolvimento de recursos humanos não é destaque. Esta situação é semelhante a da Sigma, em termos relativos. Isto significa que nas concessionárias citadas, por mais que os entrevistados citem o atendimento como principal estratégia, elas ainda estão com o olhar mais para dentro da empresa do que para o ambiente.

A análise da cultura organizacional é feita, em sua dimensão simbólica, com base em quatro campos de saber. São analisados: saber ideológico (missão, princípios, valores e códigos, liderança) saber científico (comunicação interna e treinamento) saber artístico (lazer, entretenimento, criatividade, prêmios) e saber técnico (fatos e acontecimentos que se repetem, contribuição pessoal).

No Quadro 6 a seguir apresentam-se os principais aspectos relacionados à análise da cultura organizacional na concessionária Kapa.

Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas são relativos (%).

No tocante à cultura organizacional, observa-se que há um estímulo aos saberes ideológicos quanto aos valores, princípios e códigos, mediante uma liderança autoritária. A empresa investe em treinamento. Os entrevistados concordam que há uma boa comunicação interna e integração, embora conflitos internos sejam apontados como um dos fatos que mais se repetem. Os saberes científicos e técnicos são estimulados, porém os saberes artísticos são esquecidos ou menos desenvolvidos.

Na questão sobre os fatos e acontecimentos que se repetem na empresa periodicamente, conflitos interno e oscilação nas vendas foram citados como os mais freqüentes. Após, estão reuniões, falta de peças, pressão interna e externa e o retorno de veículo na oficina. Quanto à contribuição pessoal para a empresa crescer no mercado, o aperfeiçoamento no trabalho foi citado como a maior contribuição seguido da disponibilidade funcional e qualidade. Empatados em terceiro lugar entre as maiores contribuições estão o trabalho, atendimento, executar minha responsabilidade da melhor forma possível, seriedade e responsabilidade.

Observa-se em uma análise geral, que a Concessionária Kapa apresenta evidências de uma empresa fechada e reservada, com uma liderança autoritária e pouco aberta à participação. A empresa não possui uma missão definida, havendo desconhecimento quanto aos rumos futuros da empresa e incertezas. Neste cenário, a empresa faz o necessário para manter-se no mercado mesmo desconhecendo-o e o ignorando em suas decisões.

Um aspecto que deve ser salientado com relação a Concessionária Kapa refere-se ao know-how de sua equipe, que não é devidamente aproveitado, pois, segundo os funcionários, não há concursos de premiações dos melhores. E a predominância de uma liderança autoritária que inibe e desestimula a criatividade, deixando de haver o desenvolvimento das pessoas. Por sua vez as estratégias são pobres conforme a análise feita anteriormente com base em Porter (1986).

Até aqui, os dados permitem crer que a declaração feita na Concessionária Sigma, que as concessionárias "estão falidas", tem evidências de ser possível. Os resultados negativos são possíveis uma vez que as empresas tenham estratégias pobres e uma cultura organizacional pobre. Na seqüência apresenta-se a análise da pesquisa realizada na Concessionária Épsilon, seguido de uma comparação das três empresas.

A Concessionária Epsilon está localizada em Santa Maria (RS). É uma empresa considerada familiar, porém em suas gerências não há predomínio de familiares diretos. Está estruturada em diretoria administrativa e diretoria comercial. As gerências são de serviços, financeira, administrativo/contábil, vendas e peças com seus respectivos departamentos. Os produtos e serviços da empresa são: carros novos, carros usados, peças, serviços de oficina, funilaria e consórcio. A Concessionária Epsilon conta com um quadro de 115 funcionários.

Na Epsilon, 81% dos funcionários está no núcleo operacional, 18% na linha intermediária e 1% na cúpula estratégica. O tempo de empresa de 78% das pessoas é de até 5 anos, 12% está na empresa de 6 a 10 anos, e apenas 6% está na empresa mais de 20 anos. A faixa etária dos funcionários é superior a 30 anos em 51% dos casos, 26% possui de 21 a 25 anos e 18% de 26 a 30 anos.

A maioria está no núcleo operacional e existe um número maior de diretores e gerentes, supervisores em relação às outras concessionárias. A maioria dos funcionários possui até 5 anos de empresa, tendo a Concessionária Epsilon um número maior de funcionários novos dentro da empresa em relação às demais. Este fato facilita a concessionária ter uma cultura organizacional frágil e com dificuldades de implementação de suas estratégias, o que pode ser amenizado pela suposta maturidade dos mesmos em função da maioria dos funcionários tem idade superior a 30 anos.

Na Concessionária Epsilon, as metas são mutuamente alcançáveis, as políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente e as políticas operacionais básicas se dirigem às metas. Esta análise evidencia consistência interna na referida empresa, o que não foi verificado nas outras concessionárias em estudo. Salienta-se também que a consistência pode ser considerada elevada em relação às demais concessionárias.

Ao referir-se às principais estratégias competitivas da concessionária, o atendimento ficou em primeiro lugar, satisfação do cliente em segundo lugar e no terceiro lugar foi citado fidelizar o cliente. Há evidências, como nas demais concessionárias, que a estratégia seja predominantemente de enfoque. Conseqüentemente, possui tendência à concentração em apenas uma estratégia, o que pode ser considerado que está em melhores condições quanto a estratégias competitivas que as demais concessionárias estudadas. No entanto, estas condições são limitadas pelo desconhecimento, por parte dos entrevistados, das metas da empresa, de um alvo determinado e políticas funcionais.

No Quadro 7 estão as questões relativas às questões de estratégia competitiva

As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de valor para a mesma. A análise das vantagens competitivas, feita com base nas atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição). Verifica-se com relação às atividades primárias que as vantagens competitivas que apresentam porcentagens significativas são relacionadas à logística interna, operações de serviços e produtos e serviços de qualidade superior, seguidos de logística, valor agregado e preços. O Quadro 8 apresenta os principais resultados sobre a vantagem competitiva.

4, Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas são relativos (%).

Esta situação é diferente da que ocorre na Kapa e na Sigma, que possuem semelhanças quanto às vantagens competitivas. Portanto, com relação às atividades de apoio como vantagem competitiva, pode-se afirmar que a infra-estrutura e tecnologia destacam-se seguidos da preocupação com o custo e desenvolvimento de pessoal. O que chama a atenção é que a principal diferença desta concessionária para com a Kapa e Sigma está na preocupação de desenvolver seus recursos humanos.

No Quadro 9 estão os principais aspectos relacionados pelos entrevistados da Concessionária Epsilon sobre cultura organizacional.

Concordo e 5, Concordo Plenamente. VALORES: Os valores das respostas são relativos (%).

Pode-se observar que são estimulados todos os saberes em maior ou menor grau, diferenciando-se assim das demais concessionárias estudadas. Um ponto comum às três concessionárias estudadas é com relação a prêmios, pois nenhuma delas realiza periodicamente concursos internos entre os empregados, com entrega de prêmios aos melhores.

Na questão sobre os fatos e acontecimentos que se repetem na empresa periodicamente, reuniões foi citado como o mais freqüente, seguido de confraternização de natal e empatado no terceiro lugar está elogios na parte de serviço e atendimento, reclamação da cobertura e integração. Quanto à contribuição pessoal para a empresa crescer no mercado, o trabalho foi citado como a maior contribuição, seguido do atendimento e, em terceiro lugar, está a busca de satisfação do cliente.

A Concessionária Epsilon diferencia-se das demais por registrar as porcentagens de concordância mais elevados nas categorias analisadas. A equipe está altamente integrada e qualificada para implementar as estratégias da empresa, centrada basicamente no atendimento, segundo os funcionários. As vantagens competitivas são marcadas pela infra-estrutura e tecnologia, o que significa dizer que há preocupação da empresa com o ambiente interno.

Algumas peculiaridades merecem destaque, como, por exemplo, o fato de que a maioria conhece a missão da empresa, porém desconhece seus objetivos, conforme os funcionários responderam. Outro aspecto, a noção de que a concessionária está se renovando, sem discriminar as pessoas com mais experiência.

Em comparação com as demais concessionárias estudadas, há evidências de que a Kapa está num extremo, fechada e reservada, orientada para o produto e venda e a Epsilon no outro, aberta e orientada para o mercado. Entre elas, a Sigma.

É crescente a quantidade de autores que consideram a cultura como variável interveniente nas estratégias competitivas das organizações. O trabalho procura discutir junto às concessionárias de automóveis de Santa Maria (RS) algumas das dimensões desta relação. Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia empresarial é um processo organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Outros autores destacam a existência de relação entre estratégia e cultura nas organizações, bem como, a estrutura e o comportamento, o que foi possível constatar também na realização desta pesquisa.

Seguindo o modelo proposto por Srour (1998), as concessionárias também possuem um saber científico, mediante conhecimentos sobre a realidade natural, social e psicológica. Estes conhecimentos são adquiridos pelos indivíduos mediante treinamentos nos quais são explicadas razões de fazer isso ou aquilo na empresa, procedimentos corretos. Isto ocorre, a fim de que programas de qualidade total em andamento nas concessionárias por necessidade dos fabricantes possam ser operacionalizados evocando, assim, o saber técnico.

O saber técnico refere-se a "saber fazer as coisas" e aplica conhecimentos científicos para realizar suas atividades. Foi constatado que em todas as concessionárias os funcionários participam de algum tipo de treinamento e não trabalham exclusivamente com o conhecimento empírico. Este fato é mais evidente nos departamentos de oficina mecânica, pois os mecânicos muitas vezes com primeiro grau incompleto e um deles semi-analfabeto, mesmo assim fez questão de responder a entrevista.

Finalmente, um quarto campo de estudo está relacionado ao saber artístico englobando não somente as belas artes, mas também outras manifestações culturais de caráter lúdico como lazeres, esportes e entretenimento. Neste sentido apenas uma das concessionárias estimula lazer, entretenimento e criatividade. As atividades de lazer e entretenimento contribuem para a integração interna e qualidade do relacionamento entre os indivíduos.

Portanto, a relação entre cultura organizacional e estratégia competitiva torna-se cada vez mais evidente com o presente estudo. Porém as concessionárias de automóveis como muitas outras organizações realizam administração de custos, atividades de produção, desenvolvimento de serviços, programas de qualidade, programas de incremento de vendas, entre outras práticas, com a finalidade de ganhos imediatos, os quais nem sempre ocorrem. Este fato torna-se evidente quando um dos diretores de concessionárias declara que "todas estão falidas". As práticas citadas estão dissociadas de um planejamento estratégico com estratégias competitivas definidas e que possibilitem um entendimento adequado pelas pessoas que participam de sua implementação. Isto de forma a demonstrar uma valorização efetiva das pessoas, a fim de ser construída uma cultura organizacional forte e consistente. São as pessoas que vão implementar as estratégias e, sem o comprometimento delas, às organizações deixam de existir e ter sentido.

As concessionárias de automóveis de Santa Maria estão mergulhadas em si mesmas e querem ser líderes de mercado e as melhores. O detalhe é que são iguais em muitos aspectos conforme apresentado neste trabalho. O discurso ideológico é um, enquanto que as ações e procedimentos são outros. E, nesta competição, é importante que as concessionárias venham a inovar e construir um futuro melhor e adequado à nova realidade de mercado, aberto e global. Hamel e Prahalad (1999) mencionam que criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá-lo, para o qual é preciso criar seu próprio mapa. Entendendo competitividade como a habilidade da organização em superar os limites impostos pela concorrência, segundo Machado-da-Silva e Fonseca (1999), pode-se dizer que as concessionárias de automóveis de Santa Maria(RS) têm um grande desafio pela frente, superar a si mesmas, para superar a concorrência. Isto é, modernizar-se e, para concorrer deixando de fazer a mesma coisa, desenvolvendo suas capacidades e talentos em suas diferentes áreas tecnológica, gerencial, financeira e comercial. Espera-se que este trabalho venha somar no sentido de mostrar a importância que a cultura organizacional e estratégias competitivas possuem no sucesso ou fracasso das organizações.

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