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ISSN  1517-7912

Volume 1  -  Número 4 (outubro/novembro/dezembro -  2000)

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Serviço Público e satisfação dos usuários: Um estudo dos serviços de fornecimento de Carteira de Trabalho e Carteira de Identidade no Poupatempo Praça da Sé.

Jésus de Lisboa Gomes - FECAP
 Eolo Marques Pagnani - UNICAMP e FECAP

Resumo

Neste estudo analisa-se questões relacionadas à qualidade na prestação de serviços e, de modo particular, na prestação de serviços públicos.

Inicialmente, faz-se uma breve revisão teórica. Posteriormente, apresenta-se os resultados relativos a uma pesquisa realizada com 252 sujeitos na unidade do Poupatempo instalada na Praça da Sé, região central da cidade de São Paulo. Estes sujeitos utilizaram os serviços de fornecimento da Carteira de Trabalho ou Carteira de Identidade.

Na Carteira de Trabalho foram realizadas 83 entrevistas. Na Carteira de Identidade, 169. Os dois serviços são fornecidos por organizações públicas vinculadas ao Governo do Estado de São Paulo.

Palavras Chave: administração estratégica, avaliação de serviços públicos, inovações administrativas

 

Abstract

This study shows subjects related to the quality in services, particularly, the public rendered services.

We have a brief theoretical review. Then, it presents the results of a research accomplished by 252 individuals who have been assisted by a unit named Poupatempo. This unit is located at Praça da Sé, in the central area of the city of São Paulo. This unit furthermore provides Employment Books and Identity Cards.

The research has been made through 83 individuals who have got their Employment Books. The research in included 169 individuals who have got their Identity Cards. Both services are provided by public agencies of the State Governement of São Paulo.

Key words: estrategic administration, public rendered services evaluation, innovation administration

 

 

1.1 Introdução.

Nas duas décadas recentes, vêm se tornando cada vez mais intensas as pressões sobre o setor público pela melhoria da qualidade dos serviços que ele presta diretamente aos cidadãos. Uma constelação de crises atingiu os governos em todo o mundo neste período e, de forma particular, os governos dos países em desenvolvimento, impondo-lhes limites consideráveis quanto aos gastos públicos, ao mesmo tempo em que crescia a demanda por mais e melhores serviços[1].

Recentemente, constatou-se que empresas estatais estão entre as principais poluidoras, lançando, por imperícia ou imprudência, dejetos e produtos químicos em rios, mares e áreas públicas, causando sérios danos ao meio ambiente e riscos à saúde pública. Adicionalmente, a corrupção nos três níveis de governo atua como um reforço ao mal estar generalizado da sociedade com a Administração Pública.

A conta tem sido apresentada pela sociedade aos políticos e aos burocratas. Ataques a estas duas categorias tornaram-se freqüentes e, por vezes, anedóticos. Aqueles, seriam irresponsáveis e concentrados apenas em seus próprios interesses, enquanto que os burocratas tomariam a forma de bestas irracionais, impertinentes, arrogantes e intrometidos. Em certos casos, os próprios políticos e os burocratas alimentam ou fornecem vasto combustível para longas discussões acerca de quem deteria maior parcela de culpa. Em toda essa celeuma, poucos são os que se arriscam em defesa dos políticos e dos administradores públicos.

Durante a segunda metade da década de 1990, ao lado da reestruturação do setor público e da redefinição dos papéis do Estado, o ataque ao modelo weberiano de gestão pública, supostamente superado, tornou-se o tema central. Para contrapor ao modelo burocrático, Pereira (1998: 7) sugere a emergência de um novo paradigma de gestão para o setor público:

"a abordagem gerencial que substitui a perspectiva burocrática anterior".

O modelo denominado por Bresser Pereira de gerencial surgiu com o movimento neoliberal de reforma do Estado no Reino Unido e nos Estados Unidos durante os governos conservadores de Margareth Tatcher[2] (1979 - 1990) e Ronald Reagan[3] (1981 -1988), espalhando-se, posteriormente, para diversos países, tais como, Suécia, França, Nova Zelândia, Austrália e Holanda. O aspecto mais relevante das reformas realizadas nesses países foi a nova forma de gestão (Abrúcio & Costa, 1998: 4). Esta nova forma de gestão seria a resposta à superação do paradigma burocrático de desconfiança total nos gestores e, por isso, de controle prévio e rigoroso dos procedimentos. O modelo gerencial passaria a se concentrar na busca de resultados, incorporando o conceito de accountability[4] ao instituir mecanismos para responsabilizar os gestores públicos não apenas pelo descumprimento dos aspectos legais, mas, também, pela insuficiência de desempenho.

 

1.2. Objetivo do estudo.

Em que pese a retórica na grande mídia, não são muitos os estudos que se baseiam em dados empíricos para confirmar ou refutar a percepção da sociedade sobre a má qualidade dos serviços públicos. Neste estudo, iremos fazer a segmentação e verificar a satisfação dos usuários com os serviços de fornecimento da Carteira de Identidade e da Carteira de Trabalho na unidade do Poupatempo instalada na Praça da Sé, região central da cidade de São Paulo.

 

1.3. Hipótese.

A hipótese que nos deu impulso inicial para a realização deste estudo era a de que, em que pese as dificuldades dos governos e a baixa qualidade de muitos serviços públicos, existem mesmo certas ilhas de excelência e que os serviços públicos são, em geral, um pouco melhores do que acredita o senso comum.

 

1.4. Metodologia.

 

O estudo foi realizado através de uma breve revisão da literatura que aborda as transformações recentes ocorridas no setor público, da literatura que trata do gerenciamento da qualidade em serviços e de entrevistas com pessoas que obtiveram a Carteira de Trabalho ou a Carteira de Identidade no Poupatempo Praça da Sé, imediatamente após esses serviços terem sido prestados.

Utilizando-se de um questionário, buscou-se segmentar os usuários e identificar a percepção que eles tiveram quanto ao pacote completo de serviços que receberam, incluindo-se aspectos tangíveis, intangíveis e outros fatores que, embora relacionados apenas indiretamente com os serviços prestados, acreditávamos que poderiam interferir na qualidade percebida pelo usuário.

 

1.5. Caracterização da Organização.

O Poupatempo é um conjunto de centrais de atendimento direto aos cidadãos. Nele, evita-se, deliberadamente, o atendimento a intermediários, como por exemplo, despachantes. Ele foi instituído em 1996, no âmbito do Programa de Qualidade e Modernização do Setor Público no Estado de São Paulo. A primeira unidade instalada na Praça da Sé entrou em funcionamento no dia 20 de outubro de 1997. Atualmente existem sete unidades em funcionamento, sendo quatro na cidade de São Paulo[5], uma em Campinas, uma em São José dos Campos e outra em São Bernardo do Campo.

Na unidade instalada na Praça da Sé estão reunidos cerca de 270 serviços públicos, prestados por órgãos públicos da administração direta e indireta, dos governos estadual, municipal e federal e, também, por empresas privadas concessionárias de serviços públicos. Desde o início do seu funcionamento, até julho de 2000, mais de 5.500.000 pessoas foram atendidas pelos diversos órgãos que compõem as cinco unidades até então em funcionamento[6]. Em 1999, os dois serviços objeto deste estudo foram responsáveis pelo atendimento a 389.172 usuários, sendo 271.073, Carteiras de Identidade e 118.099, Carteiras de Trabalho.

Cerca de 3.250[7] funcionários trabalham na organização. Na unidade onde este estudo foi realizado, trabalham diretamente na prestação de serviços públicos 650 funcionários, incluindo-se servidores públicos, funcionários da administração indireta, estagiários, funcionários terceirizados e funcionários das empresas concessionárias de serviços públicos, tais como a Telefônica, a Eletropaulo, etc.

 

2. Uma breve discussão teórica.

2.1. Limites à aplicação do conceito de cliente aos usuários de serviços públicos.

A simples aplicação do conceito de cliente para o usuário de serviços públicos já é o bastante para despertar, no mínimo, alguma controvérsia. O conceito tem origem na empresa privada e, talvez, por isso, costuma-se fazer restrições à sua aplicação aos usuários de serviços públicos. Embora se reconheça certas semelhanças entre técnicas de gerência nas burocracias públicas e privadas, os dois setores diferenciam-se quanto aos seus valores, objetivos e, também, quanto às limitações a que estão sujeitos.

Existem situações no setor público em que é muito difícil identificar de forma direta e objetiva quem é o beneficiário das ações ou, como diria na empresa privada, o cliente. Uma multiplicidade de objetivos que buscam as políticas e as organizações públicas torna difícil a aplicação generalizada deste conceito. Tome-se como exemplo uma corporação militar. Pode-se considerar como cliente uma pessoa que esteja sendo presa por ter cometido algum delito? Ou o cliente seria a sociedade?

Contudo, muitas instituições públicas possuem um público alvo mais específico, onde os benefícios são, pelo menos em parte, divisíveis. É o caso, por exemplo, dos serviços de saúde e educação públicas. Embora os resultados de bons sistemas de saúde e educação, ao longo do tempo, tenham impactos que se ampliam para a sociedade na medida em que se tornam efetivos e continuados, em um primeiro momento, é possível identificar os indivíduos ou os grupos que são os beneficiários diretos dessas ações. Nestes casos, muitos autores têm proposto o envolvimento da própria comunidade, para compartilhar com o setor público o controle da qualidade dos serviços. Como escreve Nassuno (1999: 152)

"uma vez que os benefícios são concentrados entre os membros dessa comunidade, haveria interesse em arcar com os custos de organização e participar da gestão e controle da instituição".

Gaebler e Osborne (1995: 21) entendem que os governos são fundamentalmente diferentes das empresas privadas, na medida em que, nestas, praticamente todas as atividades são reduzidas a um único objetivo a ser apurado que é o lucro, enquanto que os governos vêem-se diante de múltiplos objetivos, difíceis de serem especificados e que não são redutíveis a uma única dimensão, como por exemplo, a financeira. Para Przeworski (1996: 53), estas diferenças representam uma grande dificuldade para se avaliar os agentes públicos individuais e também as equipes, pois,

"embora as empresas privadas quase sempre desempenhem múltiplas tarefas, na medida em que enfrentam restrições de mercado, seu desempenho pode ser aferido por critérios financeiros".

No serviço público, observa Nassuno (1999: 157), os resultados das ações dos burocratas não podem ser medidos por um critério único, uma vez que os objetivos de suas atividades são múltiplos e não redutíveis a uma só dimensão. Meldolesi (1996: 90) observa que as diferenças entre o setor público e a empresa privada, manifesta-se também nas formas de controle:

"enquanto as empresas são sujeitas ao controle de qualidade imposto pela concorrência, sob pena de desaparecer do mercado, o Estado poderia se perpetuar na ineficiência, pela falta de controle equivalente".

 

2.2. Questões envolvidas na definição do que seja qualidade em serviços públicos.

 

Publicações recentes procuram enfatizar que o provimento de serviços públicos de qualidade implica ir além do cumprimento de procedimentos e normas legais. Haveria mesmo ocasiões em que, embora todos os procedimentos legais sejam cumpridos, os resultados mostrar-se-iam insuficientes. Esse seria um tipo de desperdício sutil e adicional nem sempre considerado quando se verifica o custo dos serviços públicos. Para Gaebler e Osborne (1995: 24), esse

"desperdício na ação governamental não aparece de forma clara, em setores definidos. É intrínseco à atividade burocrática, está subjacente à maneira como governamos".

Entendem os autores que o modelo burocrático concentra-se excessivamente nos meios, nos recursos e não sobre as saídas, os resultados (Gaebler & Osborne, 1995: 150).

Por outro lado, em muitos seminários dos quais temos participado e, também, na literatura, temos encontrado uma infinidade de definições sobre o que seja qualidade. A maior parte desses seminários e publicações, discutem o assunto sob a ótica da empresa privada. Para Campos (1994: 4)

"Qualidade Total significa qualidade para todas as pessoas, ou seja, satisfação para todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos)".

Sob este ponto de vista, o cliente é um dos grupos a serem satisfeitos, mas não o único grupo. Não se poderia satisfazer uma das partes interessadas, sacrificando as outras. Para Gitman (1997: 15) qualidade significa esforços contínuos para melhorar as operações e aperfeiçoar os processos, com a finalidade de atingir maior eficiência e satisfação das necessidades de todos os clientes internos e externos. Embora sutis, há diferenças entre as duas definições. Gitman restringe o objetivo da qualidade a clientes e funcionários, enquanto Campos o amplia para clientes, funcionários, acionistas e vizinhos, estes, entendidos como os atores que compõem o ambiente amplo em que a organização está inserida. Gaebler & Osborne (1995: 188) entendem que o significado de gestão da qualidade é o de colocar os conceitos tradicionais da administração de cabeça para baixo: os clientes são as pessoas mais importantes para a organização; em seguida vêm aqueles que servem os clientes; a administração vem depois, com a função de servir aqueles que servem. Porém, Goldratt (1991: 11), numa crítica à corrente que enfatiza o cliente em primeiro lugar, diz que toda empresa é organizada para atingir um propósito, que é o lucro; este propósito seria definido unicamente pelos seus proprietários. Afirma Goldratt (1991: 13) que

"os empregados da empresa devem servir aos acionistas: é para isso que são pagos. Servir aos clientes é apenas um meio para a tarefa de servir aos acionistas da empresa".

Se a definição do que seja qualidade não é simples nem na empresa privada, cujo objetivo é gerar lucro, ela é ainda mais difícil no setor público, em decorrência da multiplicidade de objetivos que lhe é inerente. Uma boa medida de qualidade para um país é o grau de desenvolvimento da economia ou o nível de qualidade de vida das pessoas? E para uma escola? A qualidade é uma baixa relação do número de funcionários em relação ao número de alunos ou o bom desempenho destes no processo de aprendizagem?

Apesar da variedade de conceitos sobre o que seja qualidade, ela, quase sempre, tem sido apresentada como a instituição de sistemas de controle e de inspeção. Assim, a qualidade é traduzida em termos da presença de procedimentos de medição, supervisão e documentação de determinados atributos, fundamentalmente, de características físicas.

Para Pollitt (1993: 304), os clientes também necessitam que seus interesses estejam representados diretamente nos processos de fixação dos parâmetros de qualidade e na prestação de serviços.

Gaebler e Osborne (1995: 140) propõem que as organizações públicas busquem a qualidade, orientando-se por missões. Para os autores,

"a clareza de propósito pode ser por si só, o maior e mais importante patrimônio de uma organização governamental".

Pollitt relata diversos exemplos em que, na Inglaterra, a ausência de um propósito claro conduziu ao estabelecimento de objetivos de qualidade que pouco ou nada referiam-se à missão central da organização. Em um hospital comunitário qualidade significava trocar lençóis engomados por edredons com desenhos floridos (Pollitt, 1993: 297). Entende Pollitt (1993: 299), que a qualidade no setor público corre perigo considerável de se converter em um conceito ônibus, tão amplo que perde todo o poder de especificação.

Compreende-se, assim, que a qualidade em serviços públicos não deveria limitar-se a melhorias estéticas. Por isso, seria insuficiente apenas ouvir o usuário sobre a sua satisfação com o padrão dos serviços prestados, devendo-se, antes, envolvê-lo na própria definição desses padrões. Talvez, por isso, em Chicago, toda escola é dirigida por um conselho de seis pais, eleitos pelo conjunto de pais; dois membros da comunidade, eleitos pela comunidade; dois professores, eleitos pelo pessoal da escola e o diretor. Esse conselho atua como a diretoria de uma empresa: prepara um plano de melhoria da escola de acordo com o orçamento, contrata o diretor por quatro anos com base no mérito e não na antigüidade (Gaebler & Osborne, 1995: 56). Em Minas Gerais existem experiências de conselhos bem sucedidas, onde os diretores de todas as escolas estaduais são escolhidos diretamente por colegiados escolares compostos por professores, funcionários, pais de alunos e alunos maiores de dezesseis anos (Abrúcio, 1998: 144).

2.3. A questão da cadeia interna de serviços.

Devido a complexidade do processo de prestação de serviços em geral e, particularmente, de serviços públicos, considera-se que os investimentos em educação e treinamento são fundamentais. Por isso, entende-se que nas organizações prestadoras de serviços, uma das atividades fundamentais das chefias deveria ser a de se tornarem educadores. Não se trataria apenas do provimento de treinamento, mas de educação em sentido amplo, onde, além de habilidades técnicas, ensinar-se-iam, também, os valores, a filosofia, a missão e a visão da organização. Segundo Téboul (1999: 162), na Disney, a contratação de um funcionário, incluindo-se um faxineiro, leva três dias. É provável que não seja necessário três dias apenas para treinar um faxineiro para usar uma vassoura. Considera-se que a educação e o treinamento devem ser fornecidos para todos os funcionários, principalmente, porque os elos mais fracos, formados por pessoas despreparadas, transformam-se em restrições que determinam a percepção sobre o desempenho global da organização.

A transformação da cultura gerencial tem sido apontada como uma variável muito importante para a busca da excelência. As pessoas precisam ser preparadas para as realidades com as quais irão se defrontar. Ensina Albrecht ( 1993: 134) que

"a experiência nos mostra que uma iniciativa pela qualidade, por melhores que sejam sua concepção, sua estratégia e seu planejamento, fracassará se não houver o comprometimento e o envolvimento ativos das pessoas de toda a organização".

O envolvimento e o comprometimento dos funcionários auxiliariam a organização na prevenção de problemas muito antes que os usuários pudessem percebê-los. Um grande desafio a ser superado seria o apartheid organizacional que separa dirigentes e funcionários, que se constitui em um poderoso obstáculo à criação de uma arquitetura de trabalho que estimule a focalização do usuário em todos os níveis da organização. Albrecht (1993: 177) entende que

"em muitas organizações os gerentes necessitam de menos informações do que recebem e seus subordinados recebem menos do que necessitam".

Para os que estão no topo, seria muito difícil ouvir a voz dos funcionários que estão na linha de frente, já que suas informações passam por sucessivos filtros.

Desse modo, os funcionários também devem ser tratados como clientes das cadeias internas de fornecimento de serviços. Seria difícil chegar à excelência na prestação de serviços externos com uma medíocre prestação de serviços internos.

 

2.4. Algumas variáveis da qualidade em serviços.

Nos serviços, a satisfação dos clientes seria formada através de múltiplas interfaces e pontos de contatos que envolvem aspectos tangíveis e intangíveis. A produção e o consumo são simultâneos e o produto confunde-se com o próprio desempenho das pessoas, dos equipamentos e, às vezes, do próprio cliente. Para Albrecht (1993: 142),

"a percepção da qualidade dos serviços pelo cliente depende muito mais da excelência individual do que em uma organização de fabricação."

Assim, a percepção da qualidade pelo usuário ocorreria de diversas maneiras, uma vez que a prestação de um serviço envolve, geralmente, entre outros aspectos, pessoas e suas expectativas e interações, a organização e suas especificações para o fornecimento dos serviços, além do desempenho dos equipamentos. Nessa cadeia de complexos relacionamentos, Téboul, (1999: 90) discute três tipos fundamentais de desvios de qualidade que podem ocorrer no processo de prestação de serviços: desvio de concepção, desvio de entrega e desvio de percepção. O desvio de concepção corresponde às diferenças entre as necessidades do usuário e a concepção do serviço. O desvio de entrega refere-se à forma como o serviço é oferecido. O terceiro desvio, de percepção, situa-se entre a prestação do serviço pelo funcionário e a sua percepção pelo cliente. Quanto mais personalizados, mais sujeitos estariam os serviços a esses tipos de desvios, porque seriam ainda mais dependentes do desempenho e da experiência profissionais (Téboul, 1999: 91).

Esses aspectos apontados como elementos da qualidade em serviços apresentam dificuldades específicas e substancialmente mais complexas do que medir características físicas de produtos que são bens tangíveis. Como se verifica, nos serviços, a percepção da qualidade não está em um elemento tangível, mas sim, na interação das pessoas, pois, em última análise, os serviços lidam com emoções (Albrecht, 1993: 107). Para Juran (1997: 11) a qualidade em serviços inclui, entre outras, características como desempenho, pontualidade, cortesia, ausência de erros, etc. Albrecht (1993: 13) define qualidade em serviços como a medida da satisfação do cliente com a experiência como um todo. Essa experiência inclui o contato com funcionários, telefonemas, entrar no edifício, usar equipamentos, etc.

Adotando o referencial que apresentamos nesta breve discussão teórica, fundamentamos o desenvolvimento do questionário utilizado neste estudo, tomando como parâmetro que um serviço de qualidade é aquele que apresenta as características que sintetizamos nas seguintes palavras-chave:

Tabela 1: Componentes da qualidade na prestação de serviços.

1

 

Tempo

Pontualidade. Confiabilidade. Capacidade de cumprir o prometido no tempo previsto sem erros ou retrabalhos.

2

 

Eficácia

Capacidade para gerar resultado resolvendo o problema no primeiro contato.

Capacitação das pessoas. Funcionalidade da tecnologia.

3

4

 

Interação

Adaptabilidade. Cortesia, educação, respeito, cordialidade e capacidade de resposta a situações imprevistas.

5

 

Prontidão

Desejo de ajudar o usuário, respondendo a qualquer dúvida, reclamação e sugestão imediatamente. Vontade de prestar o serviço.

 

6

 

Clareza

Capacidade de se comunicar com o usuário mantendo-o informado em linguagem clara, precisa e compreensível.

Transmissão de confiança e honestidade no trato com as pessoas.

7

 

Infra-estrutura

Diversos aspectos indiretamente ligados à prestação dos serviços e que são pontos de contatos que contribuem para a formação de uma imagem positiva ou negativa da organização, tais como, aparência, conforto, arrumação, organização, limpeza e segurança.

8

9

 

3. Principais resultados da pesquisa.

3.1. Apresentação dos resultados.

Inicialmente serão apresentados os resultados relativos à segmentação dos usuários dos serviços de fornecimento da Carteira de Trabalho e da Carteira de Identidade. Posteriormente, os resultados relativos aos quesitos que verificam a satisfação dos usuários com os padrões dos serviços prestados.

 

3.2. Resultados relativos à segmentação.

Foram entrevistadas 280 pessoas. Devido a erros no preenchimento, 28 questionários foram anulados, restando 252 que foram considerados válidos. Destes, 169 sujeitos foram entrevistados no Posto do Instituto de Identificação Ricardo Gumbleton Daunt - IIRGD, órgão da Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo, responsável pela emissão da Carteira de Identidade. Outros 83 sujeitos foram entrevistados no Posto da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho, cuja emissão da Carteira de Trabalho é de sua responsabilidade.

Na Carteira de Identidade, o número de sujeitos do sexo feminino superou os do sexo masculino, ocorrendo o oposto na Carteira de Trabalho, conforme demonstrado na Figura 1:

Figura 1: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por sexo.

Figura 1: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por sexo.

A maior parte dos usuários é da região leste da cidade de São Paulo, uma característica comum a homens e mulheres nos dois serviços, como demonstra a figura 2:

Figura 2: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por origem.

 

Na Carteira de Identidade, a maioria dos sujeitos pesquisados dos dois sexos obtive a segunda via do documento. Na Carteira de Trabalho, a maioria dos homens obtive o documento pela primeira vez. Entre os sujeitos do sexo feminino não houve diferença entre os que obtiveram primeira ou segunda via.

Contudo, essa informação não foi obtida de um grande número de sujeitos. Em grande parte isso se deve ao fato de que o questionário utilizado no primeiro dia de coleta de dados não solicitava essa informação. A figura 3 mostra os dados obtidos:

Figura 3: Segmentação dos sujeitos quanto a obtenção de 1ª ou 2ª via de documentos.

 

 

O público mais jovem (até 20 anos) predominou entre os sujeitos entrevistados nos dois serviços[8], seguido do público que informou ter até 30 anos, como mostra a Figura 4:

Figura 4: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por idade

 

Figura 5: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por renda.


O grupo de sujeitos que declarou não possuir renda foi maior nos dois serviços para os dois sexos. Entre os que declararam possuir renda, esta se concentra no intervalo de R$ 303 a R$ 755,00, conforme detalha a Figura 5:

A escolaridade dos sujeitos pesquisados concentra-se no ensino fundamental. A exceção fica para os sujeitos do sexo masculino entrevistados na Carteira de Trabalho, cuja escolaridade está concentrada no ensino médio, como mostra a Figura 6:

Figura 6: Segmentação dos sujeitos pesquisados, por escolaridade

 

 

3.3. Principais resultados relativos à satisfação dos usuários.

Das 252 pessoas entrevistadas, 193 afirmaram que os serviços foram executados no tempo previsto, revelando uma taxa de conformidade de 76,6%, considerando-se as respostas dadas aos quesitos concordo e concordo totalmente. Trinta e sete pessoas (cerca 15% dos entrevistados) discordaram ou discordaram totalmente de que os serviços foram executados no tempo previsto. Na Carteira de Trabalho, os homens (85,8%) mostraram-se mais satisfeitos que as mulheres (73,2%). Já na Carteira de Identidade, as mulheres (76,8%) mostraram satisfação ligeiramente superior aos sujeitos do sexo masculino (73,0%). Essa condição está demonstrada na Tabela 2:

Tabela 2: Conformidade com o tempo de execução dos serviços.

1. O serviço foi executado no tempo previsto.

Carteira de Trabalho

 

 

Categorias

 

Total

Discordo Totalmente

 

Discordo

Não tenho Opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

1

2,4

1

2,4

1

2,4

23

54,8

13

31,0

3

7,1

Feminino

41

4

9,8

2

4,9

5

12,2

21

51,2

9

22,0

0

0,0

Subtotal

83

5

6,0

3

3,6

6

7,2

44

53,0

22

26,5

3

3,6

Carteira de Identidade

Masculino

74

5

6,8

10

13,5

2

2,7

29

39,2

25

33,8

3

4,1

Feminino

95

2

2,1

12

12,6

6

6,3

44

46,3

29

30,5

2

2,1

Subtotal

169

7

4,1

22

13,0

8

4,7

73

43,2

54

32,0

5

3,0

Total

252

12

4,8

25

9,9

14

5,6

117

46,4

76

30,2

8

3,2

 

 

Dos 252 sujeitos entrevistados, 219 acreditam que os funcionários esforçaram-se para solucionar o problema no primeiro contato. Uma taxa de conformidade com a assertiva de cerca de 86,9%, considerando-se como satisfeitos a somatória dos que disseram concordar e concordar totalmente com a assertiva. Na Carteira de Trabalho, os sujeitos do sexo masculino (90,4%), mostraram-se mais satisfeitos que os sujeitos do sexo feminino (85,4%). Na Carteira de Identidade, a satisfação das mulheres (92,6%) ficou bem superior a dos homens (78,4%), conforme demonstra a Tabela 3:

Tabela 3: Percepção do esforço dos funcionários para solucionar o problema na primeira vez.

2. Os funcionários se esforçaram para resolver o problema no primeiro contato

Carteira de Trabalho

Total

Discordo Totalmente

 

Discordo

Não tenho Opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

0

0,0

1

2,4

2

4,8

24

57,1

14

33,3

1

2,4

Feminino

41

0

0,0

4

9,8

1

2,4

20

48,8

15

36,6

1

2,4

Subtotal

83

0

0,0

5

6,0

3

3,6

44

53,0

29

34,9

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

2

2,7

5

6,8

7

9,5

31

41,9

27

36,5

2

2,7

Feminino

95

1

1,1

3

3,2

3

3,2

54

56,8

34

35,8

0

0,0

Subtotal

169

3

1,8

8

4,7

10

5,9

85

50,3

61

36,1

2

1,2

Total

252

3

1,2

13

5,2

13

5,2

129

51,2

90

35,7

4

1,6

 

 

Cerca de 83% dos entrevistados (209 sujeitos) afirmaram que os funcionários demonstraram possuir elevado conhecimento técnico dos serviços que executaram. Essa percepção foi maior entre os sujeitos do sexo feminino que utilizaram os serviços de fornecimento da Carteira de Trabalho (90,2%), que a dos sujeitos do sexo masculino (85,7%). Na Carteira de Identidade praticamente não houve diferença entre os dois sexos: 81,0% dos homens e 80,0% das mulheres concordaram com a assertiva, conforme detalha a Tabela 4:

Tabela 4: Percepção dos usuários quanto à capacitação técnica dos funcionários.

3. Os funcionários demonstraram elevado conhecimento técnico dos serviços que executaram

Carteira de Trabalho

 

Total

Discordo Totalmente

 

Discordo

Não tenho Opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino.

42

0

0,0

0

0,0

6

14,3

22

52,4

14

33,3

0

0,0

Feminino

41

0

0,0

0

0,0

2

4,9

23

56,1

14

34,1

2

4,9

Subtotal

83

0

0,0

0

0,0

8

9,6

45

54,2

28

33,7

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

2

2,7

2

2,7

8

10,8

34

45,9

26

35,1

2

2,7

Feminino

95

3

3,2

5

5,3

10

10,5

46

48,4

30

31,6

1

1,1

Subtotal

169

5

3,0

7

4,1

18

10,7

80

47,3

56

33,1

3

1,8

Total

252

5

2,0

7

2,8

26

10,3

125

49,6

84

33,3

5

2,0

 

 

 

Mais de 92% dos entrevistados (232 sujeitos) concordaram que os funcionários atenderam com educação e cordialidade. Nesta assertiva, os sujeitos do sexo masculino ouvidos nos dois serviços mostraram-se mais satisfeitos que as mulheres. Na Carteira de Trabalho, concordaram com a assertiva 92,9% dos homens e 87,8% das mulheres. Na Carteira de Identidade, essas taxas de conformidade foram, respetivamente, de 93,2% e 92,6%, conforme detalha a tabela 5:

Tabela 5: Cordialidade e educação dos funcionários.

4. Os funcionários atenderam com educação e cordialidade

Carteira de Trabalho

Total

Discordo Totalmente

Discordo

Não tenho Opinião

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

2

4,8

1

2,4

0

0,0

21

50,0

18

42,9

0

0,0

Feminino

41

0

0,0

3

7,3

0

0,0

15

36,6

21

51,2

2

4,9

Subtotal

83

2

2,4

4

4,8

0

0,0

36

43,4

39

47,0

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

3

4,1

2

2,7

0

0,0

39

52,7

30

40,5

0

0,0

Feminino.

95

5

5,3

1

1,1

0

0,0

50

52,6

38

40,0

1

1,1

Subtotal

169

8

4,7

3

1,8

0

0,0

89

52,7

68

40,2

1

0,6

Total

252

10

4,0

7

2,8

0

0,0

125

49,6

107

42,5

3

1,2

 

Mais de 90% (227 sujeitos) concordaram que os funcionários responderam prontamente a dúvidas, sugestões e reclamações dos usuários. Na Carteira de Trabalho, os homens (92,9%) mostraram-se mais satisfeitos que as mulheres (85,4%). Na Carteira de Identidade não se verificou diferenças entre os dois sexos (90,5%), conforme detalhamento que mostra a Tabela 6:

Tabela 6: Prontidão dos funcionários para responder a situações inesperadas.

5. Os funcionários responderam prontamente a todas as dúvidas, sugestões e reclamações

Carteira de Trabalho

 

Total

Discordo Totalmente.

 

Discordo

Não tenho Opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

0

0,0

0

0,0

3

7,1

23

54,8

16

38,1

0

0,0

Feminino.

41

0

0,0

0

0,0

2

4,9

18

43,9

17

41,5

4

9,8

Subtotal

83

0

0,0

0

0,0

5

6,0

41

49,4

33

39,8

4

4,8

Carteira de Identidade

Masculino

74

1

1,4

2

2,7

4

5,4

41

55,4

26

35,1

0

0,0

Feminino.

95

1

1,1

5

5,3

3

3,2

48

50,5

38

40,0

0

0,0

Subtotal

169

2

1,2

7

4,1

7

4,1

89

52,7

64

37,9

0

0,0

Total

252

2

0,8

7

2,8

12

4,8

130

51,6

97

38,5

4

1,6

 

 

Cerca de 89% dos entrevistados (224 sujeitos) concordaram que os funcionários forneceram orientações claras e precisas. Na Carteira de Trabalho, os homens (88,1%) manifestaram maior concordância com a assertiva que as mulheres (85,3%). Na Carteira de Identidade, ocorreu o oposto. As mulheres (94,8%) manifestaram maior satisfação que os homens (83,8%). A Tabela 7 mostra os dados coletados:

Tabela 7: Capacidade dos funcionários para fornecer informações.

6. Os funcionários forneceram orientações claras e precisas.

Carteira de Trabalho

 

Total

Discordo Totalmente.

 

Discordo

Não tenho opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

0

0,0

4

9,5

0

0,0

22

52,4

15

35,7

1

2,4

Feminino

41

0

0,0

2

4,9

3

7,3

16

39,0

19

46,3

1

2,4

Subtotal

83

0

0,0

6

7,2

3

3,6

38

45,8

34

41,0

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

1

1,4

5

6,8

3

4,1

35

47,3

27

36,5

3

4,1

Feminino

95

1

1,1

1

1,1

2

2,1

51

53,7

39

41,1

1

1,1

Subtotal

169

2

1,2

6

3,6

5

3,0

86

50,9

66

39,1

4

2,4

Total

252

2

0,8

12

4,8

8

3,2

124

49,2

100

39,7

6

2,4

 

 

Cerca de 91% dos entrevistados (229 sujeitos) consideraram que o ambiente estava organizado, arrumado, limpo e que facilitava a prestação dos serviços. Na Carteira de Trabalho, os homens (92,8%) mostraram-se mais satisfeitos que as mulheres (78,0%). Na Carteira de Identidade ocorreu o inverso, ou seja, as mulheres (94,8%) demonstraram maior grau de satisfação que os homens (91,8%). Esse detalhamento pode ser visto na Tabela 8:

Tabela 8: Condições gerais do ambiente para a prestação de serviços.

7. O ambiente estava organizado, arrumado e limpo de forma a facilitar a prestação dos serviços

Carteira de Trabalho

 

Total

Discordo Totalmente.

 

Discordo

Não tenho opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

0

0,0

1

2,4

1

2,4

24

57,1

15

35,7

1

2,4

Feminino

41

0

0,0

3

7,3

5

12,2

16

39,0

16

39,0

1

2,4

Subtotal

83

0

0,0

4

4,8

6

7,2

40

48,2

31

37,3

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

2

2,7

2

2,7

2

2,7

36

48,6

32

43,2

0

0,0

Feminino

95

1

1,1

3

3,2

0

0,0

45

47,4

45

47,4

1

1,1

Subtotal

169

3

1,8

5

3,0

2

1,2

81

47,9

77

45,6

1

0,6

Total

252

3

1,2

9

3,6

8

3,2

121

48,0

108

42,9

3

1,2

 

 

A taxa geral de satisfação com o conforto das instalações foi de 83% (209 sujeitos). Na Carteira de Trabalho, os homens (71,4%) ficaram mais satisfeitos que as mulheres (68,2%). Novamente ocorreu o oposto na Carteira de Identidade, onde as mulheres (90,5%) mostraram-se mais satisfeitas que os homens (87,8%). A tabela 9 mostra esses dados:

Tabela 9: Conforto das instalações da organização para a prestação de serviços.

8. As instalações propiciaram conforto adequado nos locais de espera e atendimento

Carteira de Trabalho

 

Total

Discordo Totalmente

 

Discordo

Não tenho opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

1

2,4

8

19,0

3

7,1

19

45,2

11

26,2

0

0,0

Feminino

41

3

7,3

4

9,8

3

7,3

14

34,1

14

34,1

3

7,3

Subtotal

83

4

4,8

12

14,5

6

7,2

33

39,8

25

30,1

3

3,6

Carteira de Identidade

Masculino

74

3

4,1

5

6,8

1

1,4

34

45,9

31

41,9

0

0,0

Feminino

95

2

2,1

6

6,3

1

1,1

52

54,7

34

35,8

0

0,0

Subtotal

169

5

3,0

11

6,5

2

1,2

86

50,9

65

38,5

0

0,0

Total

252

9

3,6

23

9,1

8

3,2

119

47,2

90

35,7

3

1,2

 

 

A assertiva 9 foi a única que o pesquisador incluiu no questionário sem que ela estivesse fundamentada na literatura que trata da qualidade no gerenciamento e fornecimento de serviços. Motivou a sua inclusão a onda de violência que tem atingido os grandes centros urbanos. Nos ambientes onde aglomeram-se grandes quantidades de pessoas, tem sido comum pequenos crimes, como o roubo de carteiras e bolsas. Entre as principais vítimas apontam-se as mulheres, os idosos e as crianças.

Cerca de 87% dos sujeitos entrevistados (219) consideraram adequadas as condições de segurança. A satisfação com este quesito é maior entre as mulheres que obtiveram a Carteira de Identidade (93,7%) e menor entre as mulheres que obtiveram a Carteira de Trabalho (70,0%). Entre os sujeitos do sexo masculino essas taxas foram, respectivamente, de 90,5% para os que obtiveram a Carteira de Identidade e 70,0% para os que obtiveram a Carteira de Trabalho, como mostra a Tabela 10:

Tabela 10: Condições de segurança no interior da organização.

9. As condições de segurança foram adequadas

Carteira de Trabalho

Total

Discordo Totalmente.

 

Discordo

Não tenho opinião

 

Concordo

Concordo Totalmente.

Não Respondeu.

N

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

N

%

Masculino

42

0

0,0

0

0,0

8

19,0

21

50,0

13

31,0

0

0,0

Feminino

41

0

0,0

5

12,2

5

12,2

15

36,6

14

34,1

2

4,9

Subtotal

83

0

0,0

5

6,0

13

15,7

36

43,4

27

32,5

2

2,4

Carteira de Identidade

Masculino

74

1

1,4

1

1,4

5

6,8

37

50,0

30

40,5

0

0,0

Feminino

95

1

1,1

1

1,1

4

4,2

51

53,7

38

40,0

0

0,0

Subtotal

169

2

1,2

2

1,2

9

5,3

88

52,1

68

40,2

0

0,0

Total

252

2

0,8

7

2,8

22

8,7

124

49,2

95

37,7

2

0,8

 

 

3.4. Algumas considerações sobre os resultados da pesquisa.

A satisfação, ou, em outros termos, o nível de concordância dos usuários com os requisitos verificados, mostraram-se elevados. A taxa geral de satisfação foi de 86,5%. A maior taxa de satisfação (94,8%) foi verificada entre os sujeitos do sexo feminino que obtiveram a Carteira de Identidade, nos quesitos 6 (os funcionários forneceram orientações claras e precisas) e 7 (o ambiente estava organizado, arrumado e limpo de forma a facilitar a prestação dos serviços). A menor satisfação (68,2%) foi detectada entre as mulheres no quesito 8 (as instalações propiciaram conforto adequado nos locais de espera e atendimento).

Entre os sujeitos do sexo masculino, a maior taxa satisfação (92,9%) foi manifestada em relação aos quesitos 4 (os funcionários atenderam com educação e cordialidade) e 5 (os funcionários responderam prontamente a todas as dúvidas, sugestões e reclamações).

Na Carteira de Trabalho, os homens estão mais satisfeitos que as mulheres. Dos nove quesitos pesquisados, apenas no 3 (os funcionários demonstraram elevado conhecimento técnico dos serviços que executaram), as mulheres mostraram-se mais satisfeitas que os homens.

Na Carteira de Identidade, as mulheres mostraram-se mais satisfeitas que os homens. Dos nove quesitos pesquisados, em seis as mulheres atribuíram taxas de satisfação superior às dos homens. Nos quesitos 3 (os funcionários demonstraram elevado conhecimento técnico dos serviços que executaram) e 4 (os funcionários atenderam com educação e cordialidade ), os sujeitos do sexo masculino mostraram-se mais satisfeitos que as mulheres. No quesito 5 (os funcionários responderam prontamente a todas as dúvidas, sugestões e reclamações) os sujeitos dos dois sexos atribuíram taxas de satisfação exatamente iguais (90,5%).

Salta aos olhos as diferenças de percepções entre pessoas submetidas às mesmas condições e experiências. Os dois serviços pesquisados compartilham o mesmo espaço físico, localizando-se um à frente do outro. E, apesar disso, verifica-se, por exemplo, na questão 9 (as condições de segurança foram adequadas), enorme disparidade entre os usuários dos dois serviços. Mais de 92% dos sujeitos que obtiveram a Carteira de Identidade consideraram as condições adequadas. Na Carteira de Trabalho, essa taxa recua para menos de 76%.

Ainda neste quesito, verifica-se que sujeitos do mesmo sexo submetidos a condições semelhantes expressaram percepções distintas sobre o mesmo assunto. O mais elevado grau de conformidade com a assertiva ficou entre os sujeitos do sexo feminino que obtiveram a Carteira de Identidade (93,7%); neste serviço os sujeitos do sexo masculino manifestaram concordância menor (90,5%). Esses níveis de concordância não se mantêm entre os sujeitos que obtiveram a Carteira de Trabalho. Também a ordem entre os dois sexos se inverte. Os sujeitos do sexo masculino (81,0%) manifestaram maior concordância com a assertiva que as mulheres (70,0%).

Esse fenômeno se torna ainda mais intrigante quando se considera que os locais de espera, quando a demanda pelos serviços se eleva além da capacidade de atendimento, são comuns. Também não houve diferenças nos horários em que os sujeitos foram entrevistados. É uma questão estimulante para estudos posteriores, pois, este texto levanta, mas, não possui elementos que respondam a questão.

Relativamente aos resultados gerais deste estudo, duas ressalvas devem ser feitas. A primeira é a de que estes níveis de satisfação não podem e não devem ser generalizados, pois, a organização estudada, de fato, diferencia-se da maioria das organizações públicas tradicionais. Essas diferenças não são discutidas aqui, por uma questão de espaço, mas serão apontadas em minha dissertação de mestrado, prevista para o primeiro semestre de 2001.

Uma segunda ressalva que precisa ser feita é que as altas taxas de satisfação encontradas, em parte, podem decorrer da baixa expectativa dos cidadãos com a qualidade do atendimento em organizações públicas.

As análises sobre a qualidade devem ser feitas em uma dupla direção. Não basta olhar os dados sobre a satisfação. É preciso também observar a insatisfação. Embora sejam altas as taxas de satisfação em relação aos quesitos verificados, existe ainda uma significativa diferença (GAP) entre a qualidade percebida e aquela que os pesquisados consideram o padrão ideal, em que todos ficariam satisfeitos.

É preciso frisar que as medidas de satisfação não permitem ousar fazer inferências sobre a qualidade em uma perspectiva ampla. A satisfação é um dos aspectos relevantes da qualidade, traduzido na adequação dos serviços aos usuários, mas não é o único. Neste sentido, as variáveis mais importantes apontadas pelos sujeitos pesquisados foram a agilidade e a qualidade no atendimento. Ao se analisar as respostas fornecidas a uma questão aberta acerca dos motivos que levaram os sujeitos a procurarem o Poupatempo, em vez de outro local onde o mesmo serviço poderia ser obtido, mais de 90% apontaram a agilidade na prestação dos serviços e a qualidade do atendimento. Mas, a qualidade compõe-se de outros aspectos, como a produtividade, que este estudo não contemplou.

 

3.5. Índice de satisfação.

A criação de índice quase sempre tem gerado algum tipo de controvérsia. Estatísticos e economistas admitem que ele pode distorcer os resultados. Até mesmo os índices criados por organizações de muito prestígio têm sido alvos de críticas, como, por exemplo, o Índice de Desenvolvimento Humano, da Organização das Nações Unidas. No Estado de São Paulo, a Secretaria de Economia e Planejamento, utiliza praticamente os mesmos critérios para calcular o IDH das diferentes regiões econômicas do Estado[9]. Recentemente, em uma audiência pública na região de Araçatuba, apontada como a de maior IDH no Estado, empresários, técnicos de órgãos públicos e líderes políticos e comunitários discordaram do índice calculado para a região, alegando que alguns poucos municípios e a presença de grandes hidrelétricas, introduzem um viés no indicador ao puxar para cima o valor adicionado e, consequentemente, a renda média da região.

Os índices devem ser vistos com cuidado e, sempre que possível, comparados a outros indicadores, porque eles podem nos fornecer uma imagem ligeiramente distorcida, semelhante ao que ocorre quando observamos um outro veículo pelo retrovisor do lado direito do nosso automóvel. O veículo observado, de fato está lá, mas é mostrado em tamanho menor do que é e a uma distância maior da que realmente está. Os índices apresentados na Tabela 12, por exemplo, podem ser comparados com as tabelas (2 a 10) que mostram as taxas de satisfação dos usuários.

Feita essa advertência, para efeito de comparação entre a qualidade percebida pelos usuários e aquela que poderia ser considerada por eles como a ideal, em que todos ficariam satisfeitos com todos os aspectos que envolvem a prestação dos serviços, fizemos o cálculo do índice de satisfação dos sujeitos entrevistados para a realização deste estudo.

Para a construção do índice, utilizamos as respostas dadas às várias opções, atribuindo-lhes pesos diferentes, como demonstra a tabela 11. Pelos critérios adotados, se o desvio de qualidade (GAP) fosse reduzido a zero, todas as respostas a todas as assertivas, seriam dadas à opção ‘Concordo Totalmente’. Nesta condição, o índice de satisfação seria 2. A equação utilizada foi: IS[9] = (2xCT + 1xC) – (2xDT +1xD) ¸ N.

Tabela 11: Pesos para cálculo do índice de satisfação dos usuários.

Opção

Peso

Procedimento.

Concordo Totalmente

+2

Todas as respostas foram multiplicadas por 2.

Concordo

+1

Todas as respostas foram multiplicadas por 1.

Discordo

-1

Todas as respostas foram multiplicadas por –1.

Discordo Totalmente

-2

Todas as respostas foram multiplicadas por –2

Não tenho opinião

0

Todas as respostas foram multiplicadas por zero e, portanto, desconsideradas

Não respondeu

0

Todas as respostas foram multiplicadas por zero e, portanto, desconsideradas

 

A Tabela 12 apresenta o índice de satisfação por serviço, sexo e para a totalidade dos sujeitos entrevistados nos dois serviços para cada uma das nove assertivas:

Tabela 12: Índice de satisfação dos usuários.

Assertiva

Segmentação

Índice de satisfação

1. O serviço foi executado no tempo previsto.

Masculino

CT[11]: 1,1

CI[12]: 0,8

 

Geral: 0,9

Feminino

CT: 0,7

CI: 0,9

2. Os funcionários se esforçaram para resolver o problema no primeiro contato.

Masculino

CT: 1,2

CI: 1,0

 

Geral: 1,2

Feminino

CT: 1,1

CI: 1,2

3. Os funcionários demonstraram elevado conhecimento técnico dos serviços que executaram.

Masculino

CT: 1,2

CI: 1,1

 

Geral: 1,1

Feminino

CT: 1,2

CI: 1,0

4. Os funcionários atenderam com educação e cordialidade.

Masculino

CT:1,2

CI: 1,2

 

Geral: 1,2

Feminino

CT: 1,3

CI: 1,2

5. Os funcionários responderam prontamente a todas as dúvidas, sugestões e reclamações.

Masculino

CT: 1,3

CI: 1,2

 

Geral: 1,2

Feminino

CT: 1,3

CI: 1,2

6. Os funcionários forneceram orientações claras e precisas.

Masculino

CT: 1,1

CI: 1,1

 

Geral: 0,8

Feminino

CT: 1,3

CI: 1,3

7. O ambiente estava organizado, arrumado e limpo de forma a facilitar a prestação dos serviços

Masculino

CT: 1,3

CI: 1,3

 

Geral: 1,3

Feminino

CT: 1,1

CI: 1,4

8. As instalações propiciaram conforto adequado nos locais de espera e atendimento

Masculino

CT: 0,7

CI: 1,1

 

Geral: 1,0

Feminino

CT: 0,8

CI: 1,2

9. As condições de segurança foram adequadas

Masculino

CT: 1,1

CI: 1,3

 

Geral: 1,2

Feminino

CT: 0,9

CI: 1,3

 

 

Como se pode observar na Tabela 12 e visualizar ainda melhor na Figura 7, o menor índice de satisfação é com a capacidade dos funcionários para fornecer informações claras e precisas. Nos seus diversos aspectos, inclusive os semânticos, o processo de comunicação ainda nos desafia. Nem sempre o que parece óbvio para quem produz a comunicação o é para quem a recebe. Quando a mesma informação é repetida diversas vezes ao dia, cria-se a impressão de que tudo está claro para todos, ou seja, a informação é completamente nova para o usuário e extremamente velha para o funcionário. Um efeito comum pode ser o de negligenciar involuntariamente certos detalhes. Adicionalmente, aspectos culturais, emocionais, lingüísticos e educacionais influem na decodificação do que se comunica. Certa vez, um funcionário nos contou que um usuário ao receber uma senha para ser atendido alguns instantes depois, foi orientado a aguardar a chamada de sua senha pela televisão. O funcionário referia-se ao serviço de chamada eletrônica de que faz uso a organização, mas o usuário foi para casa e ficou durante três dias com os olhos grudados na TV. Após esse período ele voltou furioso.

O segundo quesito de maior insatisfação é o atendimento no tempo previsto. Pelas verificações que fizemos, em geral, os serviços são prestados dentro do tempo estabelecido, mas determinados grupos de usuários acham-no demorado demais. Pelas simulações que fizemos com os dados, o grupo mais insatisfeito com este quesito é o mais jovem. Os sujeitos pesquisados acima de quarenta anos atribuíram-lhe elevados índices de satisfação. Provavelmente, essas diferenças ocorrem porque as pessoas acima de quarenta anos adotam como referencial, principalmente na Carteira de Identidade, o tempo em que esse documento era obtido apenas nas Delegacias de Polícia. Entre a solicitação do documento e a sua emissão, podia decorrer até sessenta dias. No Poupatempo, entre a solicitação e a entrega do documento esse tempo é, em média, de quatro horas. Porém, os mais jovens, provavelmente, comparam essas quatro horas, com o tempo de acesso à internet ou com o tempo de atendimento em um desses restaurantes que fornecem refeições rápidas. Evidentemente que fornecer um documento de identificação com a importância da Carteira de Identidade não é tão simples como fabricar e vender sanduíches padronizados, mas é na perspectiva dos mais jovens que a organização deverá implementar melhorias, pois, se estes forem satisfeitos, provavelmente, todos os demais grupos também o serão.

Também verifica-se que há um gap relativamente grande quanto ao padrão desejado para o conforto das instalações. A razão para isso é óbvia. A unidade Sé do Poupatempo, em dias de maior demanda, atende a mais de 20 mil pessoas. Nestas condições, os equipamentos de conforto, como bancos para se aguardar sentado, e os serviços de apoio, como lanchonetes, bancos, telefones, banheiros, etc., esgotam a capacidade.

A menor insatisfação foi obtida com o ambiente geral da organização para a prestação dos serviços, incluindo-se a limpeza e a arrumação. Uma tarefa nada simples, quando se considera o volume de pessoas atendidas.

Houve menor insatisfação ainda quando se verificou a percepção dos usuários quanto aos esforços que os funcionários fizeram no sentido de resolver problemas, atender com educação, cordialidade e responder com prontidão situações inesperadas. A Figura 7 mostra o nível de satisfação dos usuários:

Figura 7: Nível de satisfação dos usuários.

 

4. Considerações finais.

Avaliar a qualidade dos serviços públicos e a qualidade no atendimento em organizações públicas não são comuns no Brasil. Este estudo trata, fundamentalmente, da segunda questão, a qualidade no atendimento. Muito provavelmente, devido a ausência de muitos estudos dessa natureza, invade o senso comum através das grandes mídias, apenas os aspectos mais negativos do serviço público. De outro lado, não são poucas as publicações que amplificam os pontos positivos do setor privado. Criam-se, assim, duas falsas questões: a de que serviço público é, necessariamente, ruim e que serviço privado é sinônimo de qualidade.

Na prática, quando se depara com alguns serviços prestados por empresas privadas que operam em condições monopolísticas, ou seja, semelhantes às condições em que operam as organizações públicas, costuma-se passar por experiências de arrogância e desrespeito pelo cliente semelhantes ou até piores que aquelas experimentadas nas piores burocracias públicas. Contudo, na forma como estes assuntos são apresentados, cria-se uma brutal distorção, pois, como tem sido comum, compara-se as piores organizações públicas com as melhores empresas privadas.

É possível que os dois setores, na média, estejam próximos um do outro. Existem ilhas de excelência, um grande número de organizações intermediárias e outras tantas medíocres nos setores público e privado.

Evidentemente que este pensamento não pode impedir que se veja a evolução da gerência e a melhoria da qualidade no setor privado brasileiro na última década. Mas, ao mesmo tempo, nos possibilita questionar os mitos e dar uma singela contribuição para o desafio de se buscar a melhoria da qualidade no setor público como uma experiência singular, em lugar da mera tentativa de se implantar o setor privado no serviço público, uma vez que ambos guiam-se por valores e objetivos distintos. Adicionalmente, o setor público está sujeito a limitações legais e financeiras a que não se submete o setor privado. Talvez, por isso, o setor público seja, necessariamente, mais lento e, também, mais transparente.

No tocante ao fornecimento de serviços melhores e mais rápidos, há dimensões importantes que este estudo não contempla, como por exemplo, a econômica. Ao se reduzir o tempo para a obtenção de serviços públicos, certamente, isso propicia ganhos para a sociedade. Esta não é uma dimensão fácil de medir, principalmente, porque exigiria mecanismos altamente sofisticados e implicaria em custos elevados.

Contudo, desejamos com este estudo fornecer uma singela contribuição para estimular mais estudos sobre os serviços públicos e, também, para desfazer o mito de que serviços prestados pelo setor público são, necessariamente, ruins. Isso mais nos parece uma questão de escolha. Uma opção política dos governantes em instituir ou não os mecanismos e os meios necessários para a melhoria da qualidade. Uma tarefa que impõe novos papéis para os líderes e funcionários dessas organizações e uma nova visão do cidadão. Necessariamente, esta visão deverá ultrapassar os limites do conceito de cliente como empregado pela empresa privada, que induz a uma noção de dependência e passividade. No setor público, acreditamos que essa relação é, fundamentalmente, de solidariedade. Nele, o conceito de qualidade deve adquirir novos e mais amplos significados, introduzindo-se no planejamento da qualidade, as questões da ética pública e da cidadania, traduzindo-as na capacidade da burocracia pública em refletir os interesses mais amplos da sociedade e incorporando aos órgãos prestadores de serviços públicos as expressões da sociedade através do controle social.

 

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NOTAS

[1]No Brasil, além das crises fiscal, financeira, política, de superação do modelo de intervenção do Estado e do modelo de administração pública, após a efetiva redemocratização do país, o governo central foi atingido por uma crise moral que culminaria com o afastamento do Presidente da República em 1992. Foram duas décadas em que o Estado brasileiro mostrar-se-ia incapaz de atuar de forma complementar ao mercado, agindo sobre as suas falhas. Uma série de iniciativas, sob a forma de 'pacotes econômicos', seria tomada. Tais iniciativas não restabeleceriam a força de ação dos governantes e contribuiriam significativamente para desorganizar o setor privado. A internacionalização da economia tornou ainda mais aguda a crise da Administração Pública.

[2]Ex-Primeira Ministra do Reino Unido de 1979 a 1990.

[3]Ex-Presidente dos Estados Unidos da América do Norte de 1981 a 1988.

[4]Responsabilização.

[5]As unidades em funcionamento na cidade de São Paulo estão instaladas no centro velho (Sé e Alfredo Issa), Santo Amaro e Itaquera.

[6]As unidades de Itaquera e São Bernardo do Campo entraram em funcionamento em outubro de 2000.

[7]Não estão inclusos neste número os funcionários terceirizados que trabalham em alguns serviços de apoio, tais como, limpeza, segurança, serviços de copa. Há outros serviços de apoio, tais como, lanchonetes, serviços de cópias xerográficas e fotografias, banca de jornais e revistas prestados sob a forma de concessão.

[8]Um grande número de sujeitos não forneceu a idade. A simulação que fizemos com os dados mostra que o número de homens que não informa a idade é superior ao de mulheres. Nossa percepção, feita durante o período de coleta de dados, é que os sujeitos de ambos os sexos que não fornecem a idade são, predominantemente, os que estão na faixa entre 40 e 50 anos.

[9]O índice é a média aritmética de três indicadores: esperança de vida ao nascer (longevidade), educação (no indicador da ONU, a matrícula; no da Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São Paulo, uma combinação entre a matrícula e a freqüência) e renda (ajustada a um padrão internacional de compra). A fórmula é: IDHi=(1/3) (IiL + iIE +i IR). As faixas de classificação são: _0<IDH<0,5: Baixo; 0,5<IDH<0,8: Médio; 0,8<IDH<_1: Alto. No indicador da ONU o Brasil foi classificado como médio (0,830). Entre os Estados brasileiros, São Paulo obteve 0,868, ficando atrás do Distrito Federal e Rio Grande do Sul, ambos com 0,869 ( São Paulo - Secretaria de Economia e Planejamento/FIPE: Desenvolvimento Humano no Estado de São Paulo - 1970 - 1996, p.3, 8 e 9).

[10]CT: Concordo Totalmente; C: Concordo; DT: Discordo Totalmente; D: Discordo; N: Total de sujeitos pesquisados; IS: Índice de Satisfação.

[11]Carteira de Trabalho.

[12]Carteira de Identidade.